Copyright © 2015 by Laszlo Bock

Published by arrangement with HarperCollins Publishers

First published as WORK RULES.

Translation © Bronislava Bartoňová, 2015

ISBN 978-80-7252-582-9

Annabelle, Emily a Lile.

Kéž vždy milujete to, co děláte.

Předmluva: Noční můra kariérního poradce

Dokonalý životopis pro Google – psaný zpětně

První výplatu jsem dostal v létě roku 1987, když mi bylo čtrnáct. Rok předtím jsme já a můj nejlepší kamarád Jason Corley dostali od naší střední školy nabídku chodit přes léto do debatního kroužku. A rok nato jsme ho vedli. Každý jsme si tím tehdy vydělali 420 dolarů.

Během následujících osmadvaceti let jsem si vybudoval životopis, jenž by se dal asi nejlépe shrnout jako noční můra kariérního poradce: pracoval jsem v lahůdkářství, v restauraci a v knihovně. Doučoval jsem středoškolské studenty v Kalifornii a učil jsem angličtinu na základní škole v Japonsku. Dělal jsem plavčíka v našem univerzitním bazénu a potom jsem si ho zahrál v Pobřežní hlídce, kde jsem se prošel jako „muž v pozadí“. Pomohl jsem „rozjet“ neziskovou organizaci, která pomáhala dětem z problémových rodin, a pracoval jsem jako dělník v továrně na stavební materiál. Potom jsem se nějak dostal k poradenství a s moudrostí čtyřiadvacetiletého kluka jsem seznal, že personalistika jako obor těžce stagnuje, a utíkal jsem si pro titul MBA. Dva roky nato jsem nastoupil do poradenské firmy McKinsey & Company, kde jsem se zabýval lidmi v míře co nejmenší. V éře prudkého rozkvětu webu před rokem 2000 jsem radil technologickým společnostem, jak zvyšovat prodeje, jak získávat nové uživatele a zákazníky. A když bublina splaskla, radil jsem technologickým společnostem, jak snížit náklady, zefektivnit provoz a pronikat do jiných oborů činnosti.

Když přišel rok 2003, byl jsem frustrován.

Protože i ten nejpromyšlenější podnikatelský plán selhal, když mu lidé nevěřili. Protože manažeři tvrdili, že lidé jsou u nich na prvním místě, a pak s nimi zacházeli jako se snadno nahraditelnými součástkami. (Když jsem pracoval na svém prvním projektu, požádal jsem jednou svého nadřízeného o jakousi radu v profesní oblasti a on mi na to řekl: „Vy jste, kluci, jako vejce na ošatce – všichni jste stejní.“)

Chodil jsem do zaměstnání s modrým i s bílým límečkem, bral jsem minimální mzdu i šestimístné sumy, pachtil se pro lidi, kteří neměli ani maturitu, i pro lidi s doktoráty z nejprestižnějších univerzit světa. Pracoval jsem v týmu, jenž měl spasit svět, i v prostředí, kde šlo jen o profit majitele. A nechápal jsem, že nikde, kam přijdu, se s lidmi nezachází lépe. Člověk nevěnuje ničemu jinému v životě tolik času jako práci.[1] Není tedy správné, že práce – i u těch nejlepších zaměstnavatelů – může být tak demotivující a odlidšťující zkušeností.

Usoudil jsem, že mám na výběr ze dvou cest. Ta první spočívala v tom, že se budu ke svým lidem chovat lépe, tím zlepším jejich výkony, a budu doufat, že ostatní budou časem mého příkladu následovat. A ta druhá pro mě znamenala přijít na to, jak ovlivnit přístup k zaměstnancům v jiných společnostech. Já jsem si vybral tu druhou cestu, protože jsem v ní viděl šanci zapůsobit na víc lidí, a tak jsem se rozhodl najít si práci v oboru lidských zdrojů (human resources; HR). Moji kolegové v poradenské firmě tvrdili, že páchám profesní sebevraždu, ale já už byl rozhodnut. V McKinseyho databázi absolventů bylo v té době asi pět tisíc lidí, ale jen asi sto z nich pracovalo v oblasti lidských zdrojů a všichni působili jako konzultanti pro jiné firmy nebo náboráře. Byl jsem přesvědčen, že se svým vzděláním a zkušenostmi mohu v oboru vyniknout a že budu schopen vymýšlet nové postupy a řešení. A možná – jen možná – nabere moje kariéra strmější směr, než kdybych čekal dvacet, třicet let na nějakém korporátním žebříčku. Na místo, kde budu moci působit na velké množství lidí, se mohu dostat rychleji.

Chtěl jsem se dostat na místo, kde se toho o problematice HR naučím nejvíc, a protože tehdy měli nejlepší pověst v tomto oboru Pepsi a General Electric, hned jsem obvolal osm personalistů z těchto dvou společností. Na můj vzkaz zareagoval jen jeden – Anne Abayová z GE. Havajance Anne, jež hovořila plynně japonsky a vždycky si dokázala udělat na člověka alespoň několik minut, připadal můj životopis zajímavý a rozhodla se představit mě lidem v GE.

Šest týdnů nato jsem byl přijat. Stal jsem se viceprezidentem sekce mezd a benefitů obchodní a finanční divize GE Capital. Byl jsem nadšen, přestože si mí přátelé mysleli, že jsem cvok. Můj první šéf, Michael Evans, mi poskytl velkou volnost ve zkoumání fungování společnosti a pomohl mi pochopit přístup GE k talentům.

Pro Jacka Welche, jenž byl od roku 1981 do roku 2001 prezidentem a výkonným ředitelem GE, byli lidé důležití. Věnoval jim víc než polovinu svého času[2] a společně se svým hlavním personalistou Billem Conatym vytvořili uznávaný systém řízení lidských zdrojů, v němž pracovali s kategoriemi zaměstnanců rozdělených podle výkonu a pro ty nejtalentovanější organizovali vždy po dvanácti až osmnácti měsících změnu pracovní náplně. Kromě toho vybudovali v Crotonville (New York) celosvětové školicí středisko. Jack předal otěže novému výkonnému řediteli, Jeffu Immeltovi, dva roky předtím, než jsem nastoupil, díky čemuž jsem mohl posoudit, co vybudoval a jak se to změnilo pod vedením Immelta, jenž se zaměřil na další oblasti.

Welch a Conaty zavedli výkonnostní klasifikační systém 20-70-10, v němž byli zaměstnanci přísně rozdělováni do tří skupin: 20 procent těch nejlepších, 70 procent průměrných a 10 procent nejslabších. Nejlepší pracovníci byli oceňováni, chváleni a odměňováni zvláštními úkoly, manažerskými výcvikovými programy a akciemi společnosti. Dolních deset procent bylo propouštěno. Pod Immeltovým vedením byla tato striktní kategorizace zmírněna a ostré nálepky „20 procent nejlepších“, „70 procent průměrných“ a „10 procent nejslabších“ byly nahrazeny eufemismy „největší talenty“, „vážení zaměstnanci“ a „potřeba zlepšení“. Kolegové mi říkali, že to „přišlo o zuby“ a že to „bez Jackovy cílevědomosti už není ono“.[3]

Já jsem bohužel neměl možnost pracovat pod oběma šéfy, ale uvědomil jsem si, jak mocný vliv na formování firmy může mít osobnost ředitele a jeho zájem. Mnozí ředitelé jsou velmi dobří v řadě věcí, ale řediteli se stali proto, že v jedné nebo dvou oblastech vynikají, a právě to koresponduje s potřebami firmy. I ředitelé musejí umět najít svou nejsilnější stránku. Welch proslul svou manažerskou metodikou Six Sigma – souborem nástrojů ke zlepšení kvality a efektivity – a svým zájmem o lidi. Immelt se namísto toho zaměřil na prodej a marketing, na „ekomaginaci“, jejímž smyslem bylo vytvořit firmě „zelenou“ image.

V roce 2006, po třech letech v GE, mě Google přesvědčil, abych k nim nastoupil, a stal se šéfem operačního oddělení lidských zdrojů (people operations). Pamatuji se, jak se mě Martha Josephsonová, s níž jsem měl vést vstupní pohovor, snažila přesvědčit, abych nechodil v obleku. „Tady oblek nikdo nenosí,“ vysvětlovala mi, „a vy byste tak mohl působit jako člověk, který nerozumí firemní kultuře.“ Přijal jsem její doporučení, ale pro jistotu jsem si dal do kapsy u kabátu kravatu – co kdyby se hodila. Několik let nato jsem vedl pohovor s uchazečem, který si za tímto účelem očividně právě koupil krásný proužkovaný oblek, ale přesto byl natolik výjimečný, že jsem mu mohl ještě ten den říci, že ho bereme. Pohovor jsem uzavíral takto: „Briane, mám pro vás jednu dobrou a jednu špatnou zprávu. Ta dobrá je, že bychom vám rádi nabídli místo. A ta špatná, že tenhle oblek už neunosíte.“

Do Googlu jsem nastoupil dva roky po první veřejné nabídce akcií. Zisky rostly o 73 procent ročně. Gmail právě spouštěl bezplatnou 1GB kapacitu schránky (což bylo pětsetkrát víc, než kolik nabízely freemailové služby doposud, a tak neuvěřitelné, že si lidé mysleli, že je to aprílový vtip)[4], Google měl šest tisíc zaměstnanců a společnost měla v plánu každý rok zdvojnásobit svou velikost a jejím smělým cílem bylo uspořádat veškeré informace světa – úplně všechny! – tak, aby byly univerzálně přístupné a využitelné.

Tato ambice mi připadala nejúžasnější. Narodil jsem se v roce 1972 v komunistickém Rumunsku, v zemi, jíž vládl diktátor Nicolae Ceauşescu, lži a strach. Dnes je těžké to pochopit, ale tehdejší Rumunsko bylo jako dnešní Severní Korea. Přátelé a známí, kteří kritizovali vládu, mizeli. Ke kvalitnímu oblečení, široké nabídce spotřebního zboží a ovoci a zelenině ze Západu se dostali jen členové Komunistické strany. Moji rodiče ochutnali první banán, teprve když jim bylo přes třicet. Děti byly nabádány k tomu, aby donášely na vlastní rodiče. A rozhlas a tisk šířily jen lži o tom, jak skvělá je naše vláda a jak zlé a agresivní jsou Spojené státy. Moje rodina z Rumunska uprchla za svobodou. Chtěli mít právo chodit a jezdit, kam chtějí, říkat a myslet si, co chtějí, a stýkat se se všemi, s nimiž se chtějí stýkat.

Představa práce pro společnost, jež byla založena na úmyslu zpřístupnit informace všem, tedy pro mě byla nesmírně vzrušující, neboť všeobecná svoboda předpokládá svobodu projevu, a ta zase nemůže být bez svobodného přístupu k pravdivým informacím. Žil jsem a pracoval v různých prostředích a zažil mnoho příkladů, které nefungovaly. Jestli je tohle místo skutečné, myslel jsem si, tak to bude ta nejlepší práce na světě.

Od chvíle, co jsem nastoupil, se Google rozrostl na šest tisíc zaměstnanců a má přes sedmdesát poboček ve více než čtyřiceti zemích světa. Magazín Fortune označil Google pětkrát po sobě za „Nejlepšího zaměstnavatele“, což nemá ve Spojených státech obdoby, ale tento titul získal Google i v tak různých zemích, jako je Argentina, Austrálie, Brazílie, Kanada, Francie, Indie, Irsko, Itálie, Japonsko, Korea, Nizozemsko, Polsko, Rusko, Švýcarsko a Velká Británie. Podle webu LinkedIn[5] je Google nejvyhledávanějším zaměstnavatelem na planetě, každoročně dostaneme na dva miliony žádostí od uchazečů z rozmanitých částí světa. Z nich Google vybere a zaměstná každý rok několik tisíc,[6] takže je vybíravější než Harvard,[7] Yale[8] nebo Princeton.[9]

Má práce pro Google rozhodně nebyla profesní sebevraždou, nýbrž úžasnou dobou experimentů a tvůrčí práce. Občas jsem byl vyčerpaný, někdy i zoufalý, ale nikdy mě nepřešla chuť vytvářet prostředí smysluplné práce, svobody a kreativity. Tato kniha vypráví o tom, jak smýšlíme o svých lidech, o tom, co jsme se za uplynulých patnáct let naučili, a o tom, jak si i vy můžete zařadit lidi na první místo a změnit svůj způsob života i řízení.

1 US Bureau of Labor Statistics (Americký úřad pro statistiku práce), „Charts from the American Time Use Survey,” poslední úprava 23. října 2013, http://www.bls.gov/tus/charts/.

2 John A. Byrne, „How Jack Welch Runs GE,” BusinessWeek, 8. června 1998, http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

3 (Jméno chráněno), důvěrná komunikace s autorem, 2006–2007.

4 Will Oremus, redaktor z magazínu Slate, o revolučnosti Gmailu napsal: „Do deseti let okopírovali konkurenti Googlu Gmail tak důkladně, že už si dnes ani nevzpomínáme, jak strašný byl webmail před příchodem Gmailu. Stránky byly neohrabané, načítaly se pomalu, funkce vyhledávání byla jednoduše otřesná a spam nekontrolovatelný. E-maily se nedaly třídit. Kapacita schránky byla nedostatečná, a když člověk překročil její mez, strávil hodiny promazáváním starých e-mailů nebo si musel od providera koupit prostor navíc. Gmail, jenž byl projektován s využitím Ajaxu, a nikoli starého jednoduchého HTML, nás naučil, že webové aplikace mohou fungovat stejně hladce jako aplikace počítačové. A také nás poučil o možnostech cloudů. 1. dubna 2014, http://www.slate.com/blogs/future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the_google_april_fool_s_joke_that_changed_tech_his tory.html.

5 James Raybould, „Unveiling LinkedIn‘s 100 Most InDemand Employers of 2013,” LinkedIn (oficiální blog), 16. října 2013, http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveiling-?linkedins-?100-?most-?indemand-?employers-of-2013/.

6 Naše skutečná náborová čísla se rok od roku mění.

7 „Harvard Admitted Students Profile,” Harvardova univerzita, přístup 23. ledna 2014, https://college.harvard.edu/admissions/admissions-?statistics.

8 „Yale Facts and Statistics,” Yaleova univerzita, přístup 23. ledna 2014, http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET(2012-?13)_ 3.pdf.

9 „Admission Statistics,” Princeton University Undergraduate Admission, přístup 23. ledna 2014, http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/ admission_statistics/.

Pravidla Googlubudou fungovat i u vás

Překvapivá (a překvapivě úspěšná) místa, kde to funguje jako u nás

Před miliardou hodin obydlel Zemi moderní člověk.

Před miliardou minut se zde začalo šířit křesťanství.

Před miliardou sekund se začal prodávat osobní počítač IBM.

Před miliardou vyhledávání na Googlu ... bylo dnešní ráno.

— HAL VARIAN, HLAVNÍ EKONOM GOOGLU, 20. PROSINCE 2013

Google oslavil v roce 2014 šestnácté narozeniny. Je to tedy už dávno, co se stal nedílnou součástí našich životů. Na internetu už nehledáme – googlujeme. Na YouTube nahrajeme každou minutu víc než sto tisíc hodin videa. Většina mobilních telefonů a tabletů spoléhá na googlovský bezplatný open-source[10] operační systém Android, který přišel na trh v roce 2007. V obchodě Google Play store si lidé stáhli přes padesát miliard aplikací. Chrome, jenž byl spuštěn v roce 2008 jako bezpečnější, rychlejší a open-source internetový prohlížeč, má dnes přes 750 milionů aktivních uživatelů a dal vzniknout operačnímu systému, na jehož základě fungují laptopy Chromebook.[11]

A Google právě začíná zkoumat, co všechno je možné – od aut bez řidiče až po projekt Loon, jehož cílem je poskytovat internetové připojení v těžko dostupných oblastech Země prostřednictvím balonu. Od mobilních počítačových produktů, jako jsou brýle Google Glass, které v sobě v drobných tělískách nad pravým zorníkem propojují svět kolem nositele s internetem (pracujeme i na verzi pro leváky), po projekt Iris, což je speciální kontaktní čočka, která u diabetiků monitoruje hladinu krevního cukru.

Do našich kampusů po celém světě zavítají každoročně desetitisíce návštěvníků. Jsou to podnikatelé, studenti středních a vysokých škol, manažeři, celebrity, hlavy států, králové a královny. A samozřejmě také naši blízcí, kteří se tu vždycky rádi zastaví na oběd zdarma. A všichni se ptají, jak to u nás chodí, jak to uvnitř Googlu funguje. Na čem je postavena firemní kultura? Jak se tu pracuje, když má člověk kolem sebe tolik možností rozptýlení? Odkud se berou všechny ty nápady a inovace? Mohou si zaměstnanci po 20 procent pracovní doby opravdu dělat, co chtějí?

I naši zaměstnanci, googleři, jak si říkají, se někdy sami zamýšlejí nad tím, proč to či ono děláme zrovna tak. Proč věnujeme tolik času náboru nových lidí? Proč nabízíme některé výhody, a ne jiné?

Tato kniha je mým pokusem o odpověď na tyto otázky.

V Googlu nemáme žádnou přemíru firemních manuálů nebo šanony plné směrnic a pokynů, takže to není naše oficiální linie. Jde o mou interpretaci toho, proč a jak Google funguje, optikou toho, v co já osobně věřím v člověku – a co potvrdily i poslední výzkumy v behaviorální ekonomice a psychologii. Jako vyšší viceprezident oddělení lidských zdrojů se cítím poctěn a velmi potěšen, že se mohu – společně s dalšími tisíci googlerů – aktivně podílet na tom, jak googleři žijí a pracují.

Rok poté, co jsem nastoupil, byla společnost Google poprvé zvolena Nejlepším zaměstnavatelem Spojených států (nebylo to díky mně, ale načasoval jsem si to dobře). Sponzoři tohoto ocenění, magazín Fortune a institut Great Place to Work, mě pozvali do diskusního panelu s Jackem DePetersem, výkonným viceprezidentem ze společnosti Wegmans, řetězcem obchodů s potravinami, který má v severovýchodních Spojených státech 85 poboček a už sedmdesát let se pravidelně objevuje ve Fortune v žebříčku nejlepších zaměstnavatelů, v roce 2005 se tu umístil na první příčce a od té doby je každý rok mezi pěti prvními.[12]

Smyslem našeho setkání na pódiu bylo, abychom zde každý představili své osobní pojetí managementu a ukázali, že existuje víc než jen jeden způsob, jak se stát skvělým zaměstnavatelem. Společnost Wegmans je soukromý prodejní řetězec působící v odvětví se zhruba jednoprocentním průměrným ziskovým rozpětím a jeho převážně lokální zaměstnanci mají většinou středoškolské vzdělání. Firma funguje od roku 1916 a od počátku byla rodinným podnikem. Veřejně vlastněný Google v té době fungoval devět let na trhu globálních technologií, kde se průměrné ziskové rozpětí pohybuje kolem třiceti procent, a jeho zaměstnanci, rekruti z celého světa, sbírali akademické tituly jako vizitky. Naše dvě společnosti se tedy od sebe snad nemohly více lišit.

Byl jsem proto velmi překvapen, když jsem zjistil, že naše společnosti toho mají společného víc, než se zdá.

Jack vylíčil, že společnost Wegmans inklinuje ke stejným zásadám jako Google. „Náš výkonný ředitel, Danny Wegman, říká, že ‚úspěšný byznys se řídí srdcem.‘ Naši zaměstnanci jsou pod tímto heslem vedeni k tomu, aby ze sebe vydali to nejlepší a nedovolili, aby zákazník odešel nespokojen. A my se jím řídíme při rozhodování, abychom pro naše lidi udělali vždycky to nejlepší bez ohledu na cenu.“

Společnost Wegmans dává svým zaměstnancům v péči o zákazníky plnou důvěru. V roce 2013 věnovala na jejich vzdělávání 5,1 milionu dolarů[13] a jedné zaměstnankyni dokonce umožnila, aby si na ploše prodejny otevřela vlastní pekařství, protože dotyčná uměla výtečně péct.

Postupně jsem se dozvěděl, že Wegmans a Google nejsou se svým přístupem jediní. Firma Brandix Group je srílanský výrobce oblečení, který má v zemi více než čtyřicet závodů a řadu dalších provozuje v Indii a Bangladéši. Ishan Dantanarayana, šéf personalistiky, mi svěřil, že jejich cílem je „motivovat početnou potenciální ženskou pracovní sílu“, na niž se obracejí s výzvou: „Neváhejte, přijďte a rozviňte u nás naplno svůj potenciál.“ Kromě toho, že za jejich ředitelem i za ostatními manažery mohou zaměstnanci kdykoliv přijít, starají se v Brandix Group o řádnou výživu a zdravotní péči těhotných zaměstnankyň, nabízejí vzdělávací program, který umožňuje zaměstnancům získat erudici pro svou práci nebo získat potřebný vědomostní základ pro založení vlastní firmy, dále ve všech svých závodech svolávají pravidelné zaměstnanecké rady, aby umožnili všem podílet se na fungování firmy, dětem zaměstnanců přispívají na školné apod. Rovněž věnují svou pozornost společenským záležitostem, například prostřednictvím svého programu „Voda a ženy“, v jehož rámci budují ve vesnicích, kde žijí jejich lidé, studny. „Zvyšuje to prestiž našich zaměstnanců v jejich společenství. A především získávají přístup k čisté vodě, která je velmi vzácná.“

Díky všem těmto snahám jsou druhým největším vývozcem na Srí Lance a kromě toho už obdrželi řadu ocenění za péči o zaměstnance, podíl na rozvoji společnosti a vztah k životnímu prostředí. Ishan to shrnuje: „Když zaměstnanci důvěřují vedení, stanou se vyslanci značky a mění postoje své rodiny i okolí. Návratnost investic do firmy je pak automatická – produktivita roste, byznys roste a zákazníci jsou spokojení.“ A nyní si prosím vzpomeňte na zřícení budovy Rana Plaza v Bangladéši 24. dubna 2014. V osmipatrové budově sídlilo pět výrobců oblečení, banka a několik firem. Den předtím byla budova evakuována, protože ve stěnách se objevily praskliny. Banka a firmy oznámily druhý den svým zaměstnancům, aby zůstali doma. Výrobci oblečení jim naopak nařídili přijít. A následně zahynulo přes 1 100 lidí včetně malých dětí, které tu byly v podnikové školce.[14]

Ve filmu Office Space (Maléry pana Šikuly) z roku 1999, jenž karikuje nesmyslné postupy a byrokracii ve fiktivní technologické firmě, se stal hitem, protože byl naprosto srozumitelný. Programátor Peter Gibbons zde popisuje svoji práci hypnoterapeutovi:

PETER: Tak jsem tam dneska seděl v té své krabici a najednou mně došlo, že od té doby, co tam dělám, je pro mě každý den horší než ten předchozí. Což znamená, že vždycky, když sem přijdu, mám zrovna ten nejhorší den v životě.

DR. SWANSON: A co dnešní den? Je i dnešek nejhorší den vašeho života?

PETER: Jo.

DR. SWANSON: Páni, to je tedy šlamastyka.“[15]

Myslel jsem právě na tyto případy z druhé strany, když tu mi telefonovala reportérka z CNN ohledně svého článku o budoucnosti práce. A tato reportérka vyjádřila názor, že model aplikovaný ve společnostech, jako je Google – jenž já charakterizuji jako „vysokou míru svobody zaměstnance“ – je cestou budoucnosti a že hierarchické systémy managementu založené na přísné kontrole – tedy fungující ve firmách s „nízkou mírou svobody zaměstnance“ – budou již brzy minulostí.

Jednou možná ano. Ale brzy? Tím si nejsem tak jist. Management postavený na příkazech a kontrole je velice oblíbený, protože je výnosný, nevyžaduje tolik úsilí a většina manažerů se jakékoli alternativy děsí. Je lehké řídit tým, který udělá, co se mu nařídí. Ale muset vysvětlovat, proč mají to či ono dělat? A co když někdo nebude souhlasit? Co když nebudou chtít dělat, co jim řeknu? A nebudu vypadat jako idiot, když se budu mýlit? Je rychlejší a efektivnější prostě nařídit, co se má udělat, a pak zkontrolovat splnění úkolu.

Je to tak?

Není. Ti nejnadanější a nejschopnější lidé na této planetě jsou stále mobilnější, stále více propojení prostřednictvím technologií a – a to je nejdůležitější – zaměstnavatelé mohou takové lidi stále snadněji objevit. A tento globální kádr chce pracovat ve společnostech s vysokou mírou volnosti, takže talenty se budou přesouvat do těchto společností. A lídři, kteří vybudují to správné prostředí, budou magnetem na ty nejschopnější lidi na planetě.

Vytvořit takové místo je však velmi těžké, protože dynamika managementu se svobodě brání. Zaměstnanci jsou závislí na svých nadřízených a chtějí se jim zavděčit. Snaha o zalíbení se šéfovi však s sebou nese riziko, že s ním nebudete moci mluvit upřímně. A když se mu nezavděčíte, můžete se začít bát nebo pociťovat odpor. On je však zodpovědný za to, že budete mít náležité výsledky. A v tomto gordickém uzlu projevených i neprojevených emocí nemůže vlastně nikdo dlouhodobě podávat uspokojivé výkony.

Google svým přístupem tento uzel roztíná. Úmyslně odebíráme manažerům moc nad zaměstnanci. Zde je několik příkladů rozhodnutí, která manažeři v Googlu nemohou učinit sami:

– koho přijmout;

– koho propustit;

– hodnotit něčí výkon;

– o kolik zvýšit zaměstnanci plat nebo rozšířit některý benefit;

– kdo se bude ucházet o ocenění pro nejlepšího manažera;

– koho povýšit;

– jaká bude konečná podoba našeho produktu a kdy půjde na trh;

– zda je kód dostatečně kvalitní na to, aby mohl být implementován do kódové báze.

Taková rozhodnutí provádí skupina manažerů, komise nebo nezávislý tým sestavený k tomu účelu. Mnohým nově příchozím manažerům se to příčí. A sotva pochopí, jak funguje systém náboru, přijde čas povyšovat a oni se diví, že nemohou sami rozhodnout o povýšení někoho, koho považují za svého nejlepšího pracovníka. Jde totiž o to, že každý člověk považuje za „nejlepšího“ někoho jiného. Anebo váš nejhorší člověk může být lepší než můj nejlepší člověk, a pak byste mohli povýšit každého a já nikoho. Když se soustředíte na to, co bude v rámci celé organizace nejférovější – což dává zaměstnancům důvěru ve společnost a odměňování potom dává větší smysl – musejí se manažeři vzdát své absolutní moci a nechat rozhodnutí na společném zvážení celé skupiny.

Co má tedy manažer dělat, když mu vezmeme z ruky tyto tradiční nástroje řízení? Zbývá jediná věc. „Manažer slouží týmu,“ říkal náš někdejší generální ředitel Eric Schmidt. I u nás máme samozřejmě výjimky a občas něco nevyjde, ale obecně to manažeři v Googlu dělají tak, že se nezaměřují na postihy a odměny, nýbrž na umetání cesty a motivování svého týmu. Jeden z našich právníků popsal svou nadřízenou, Terri Chenovou, takto: „Víte, jak to říkal Jack Nicholson Helen Huntové ve filmu Lepší už to nebude? ‚Ty mě nutíš chtít být lepším člověkem.‘ A přesně tak já vnímám Terri jako manažerku. Pod jejím vedením – a s její pomocí – se snažím být lepším googlerem, právníkem i člověkem!“ Ironií je, že nejlepším způsobem, jak být skvělým manažerem, je odložit všechny nástroje, na které manažeři tradičně nejvíce spoléhají.

Dobré je, že zásady platné v Googlu mohou fungovat v každém týmu. Richard Locke z MIT například zjistil, že to funguje v oděvním průmyslu.[16] Porovnával dvě továrny na trička Nike v Mexiku. Továrna A poskytovala dělníkům víc volnosti, umožňovala jim zapojit se do plánování výroby, nechala je vytvořit si týmy a rozdělit si práci a svěřila jim pravomoc zastavit výrobu, pokud zjistí nějaký problém. Továrna B naopak vše kontrolovala shůry, vyžadovala od dělníků, aby se soustředili pouze na své úkoly, a svrchovaně rozhodovala o tom, kdy se bude a nebude pracovat. Locke zjistil, že dělníci v továrně A byli téměř dvojnásobně produktivní (150 triček za den vs. 80) a více si vydělali, byť jejich práce na jednom tričku byla o 40 procent levnější (0,11 dolaru vs. 0,18).

Doktor Kamal Birdi z britské Sheffieldské univerzity a šest dalších badatelů zkoumalo v průběhu dvaadvaceti let produktivitu 308 společností a všichni dospěli k obdobnému závěru. Všechny tyto firmy fungovaly podle tradičních schémat – komplexní řízení kvality, okamžité řízení zásob a skladování. Birdi zjistil, že tyto programy v některých společnostech produktivitu práce někdy zlepšily, ale v souhrnu nezjistil „žádný celkový vliv na výkon“. Jinými slovy, nenašel důkaz, že by některá z těchto metod spolehlivě a dlouhodobě zlepšovala produktivitu.

Co tedy produktivitu zvyšuje? Výkon se zlepšuje, pokud společnosti zavedou programy, jež posílí zaměstnance (například když jim dají možnost podílet se na rozhodování), poskytnou zaměstnancům možnost vzdělávání, které nesouvisí s jejich prací, zvýší jejich důvěru v týmovou práci (dají týmům větší autonomii a umožní jim, aby se uvnitř řídily samy), případně kombinací těchto přístupů. Tyto faktory „v naší studii zvýšily hodnotu zaměstnance o 9 %“. Tedy ve zkratce – dá-li společnost svým lidem více volnosti, produktivita se zlepší.[17]

Nechci tvrdit, že přístup Googlu je nejlepší nebo bezchybný. I my jsme se několikrát mýlili, jak se dozvíte ve třinácté kapitole. Očekávám, že mé příklady a argumenty budou v některých společnostech přijaty se zdravou dávkou skepticismu. Jediné, co mohu říci na svou obranu, je, že popisuji, jak to v Googlu skutečně funguje. A že se tento přístup osvědčil i v Brandixu, u společnosti Wegmans a v desítkách jiných společností a firem, velkých i malých.

Jednou jsem hovořil o googlovské firemní kultuře se skupinou personalistů v Chicagu. Po mé úvodní prezentaci jeden z nich vstal a zašklebil se: „Tohle může výborně fungovat v Googlu. Vy máte obrovské marže a můžete si dovolit chovat se k zaměstnancům takhle velkoryse. Ale my tohle dělat nemůžeme.“

Chystal jsem se mu vysvětlit, že většina z toho, co děláme, nás nic nebo skoro nic nestojí. A že i v dobách nízkých mezd může být práce lepší a lidé spokojenější. Když se ekonomice nedaří, je přístup k lidem nejdůležitější!

Ale než jsem stačil něco říct, zareagoval na jeho slova jiný personalista: „Co tím myslíte? Svoboda je přece zadarmo. Takhle to může fungovat všude.“

Měl pravdu.

Jediné, co je k tomu potřeba, je věřit, že lidé jsou v jádru dobří. A mít dostatek odvahy chovat se k lidem jako k majitelům firmy, a ne jako ke strojům. Stroj dělá jen svou práci, kdežto majitel firmy dělá všechno, co je třeba k tomu, aby se firmě a lidem v ní dařilo.

Lidé tráví v práci významnou část svého života, ale pro mnohé z nich je to nepříjemná povinnost. A to není dobře.

Nemáme odpovědi na všechno, ale máme několik zajímavých zkušeností a zjistili jsme, jak se dá vytvořit efektivní pracovní prostředí, v němž panuje svoboda, tvořivost a hravost.

Úspěch Googlu lze zopakovat v kterékoli jiné firmě, velké i malé. Ne každá firma si může dovolit platit lidem obědy, ale každá může napodobit Google v tom zásadním, co jej činí tak jedinečným a úspěšným.

Konec ukázky

10 „Open source“ znamená, že software je takzvaně otevřený, tedy volně dostupný a libovolně modifikovatelný. Například čtečka Kindle od firmy Amazon funguje na upravené verzi operačního systému Android.

11 Zdroj: Google, Inc.

12 „Fortune‘s 100 Best Companies to Work For®,” Institut Great Place to Work, přístup 23. ledna 2014, http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/fortunes-100-best-companies-to-work-forr/ 441-2005.

13 „Wegmans Announces Record Number of Employee Scholarship Recipients in 2012,” Wegmans, 7. června 2012, https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/ servlet/PressReleaseDetailView?productId=742304&storeId=10052&catalogId=10002&langId=-1.

14 Sarah Butlerová a Saad Hammadi, „Rana Plaza factory disaster: Victims still waiting for compensation,” theguardian.com, 23. října 2013, http://www.the guardian.com/world/2013/oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.

15 Office Space (Maléry pana Šikuly), režie: Mike Judge (1999, 20th Century Fox).

16 Richard Locke, Thomas Kochan, Monica Romisová a Fei Qin, „Beyond Corporate Codes of Conduct: Work Organization and Labour Standards at Nike‘s Suppliers,” International Labour Review 146, č. 1–2 (2007): 21–40.

17 Kamal Birdi, Chris Clegg, Malcolm Patterson, Andrew Robinson, Chris B. Stride, Toby D. Wall a Stephen J. Wood, „The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study,” Personnel Psychology 61 (2008): 467–501.

Table of Contents

Obálka

Titulní strana

Předmluva: Noční můra kariérního poradce

Pravidla Googlubudou fungovat i u vás

1. KAPITOLA

2. KAPITOLA

3. KAPITOLA

4. KAPITOLA

5. KAPITOLA

6. KAPITOLA

7. KAPITOLA

8. KAPITOLA

9. KAPITOLA

10. KAPITOLA

11. KAPITOLA

12. KAPITOLA

13. KAPITOLA

14. KAPITOLA