©

STRATEGY RULES © David B. Yoffie a Michael A. Cusumano. All rights reserved. Published by arrangement with HarperCollins Publishers. Translation © Svatoslav Gosman, 2016

ISBN 978-80-7491-547-5

Věnování

Rád bych tuto knihu věnoval Andymu Groveovi – svému mentorovi, kritikovi, příteli a lídrovi, který mě vedl k tomu, abych nikdy nic nevzdával a vždy ze sebe vydal maximum.

David B. Yoffie

Tuto knihu věnuji Xiaohuavě a Picovi, kteří mě vedli k tomu, abych byl zaměřený na budoucnost.

Michael A. Cusumano

Předmluva

Vyučovali jsme téměř třicet let strategii na Harvardu a Massachusetts Institute of Technology. V průběhu uplynulých tří dekád prošel tento obor velkými změnami – už to najednou nebyla jen zkostnatělá disciplína zarámovaná akademickými předměty, jako jsou teorie her a sociologie, ale i když jsme poskytli našim studentům řadu nových nástrojů, málokdy se mluvilo o tom, jak vlastně velcí stratégové uvažují, jak se učí a zejména jak převádějí teorie do každodenní praxe. A pokud máme opravdu porozumět tomu, co dělá stratéga skutečně velkým stratégem, musíme si přiznat, že v tomto směru je tu obrovský deficit. Vědci z akademického prostředí totiž zpravidla zkoumají firmy a jejich lídry, ale jen zřídkakdy se zajímají o jejich vnitřní život a nezkoumají ani, jaká rozhodnutí stála u zrodu jejich profesní kariéry, tedy ve chvíli, kdy zakládali své společnosti.

Když jsme se pouštěli do tohoto projektu, stanovili jsme si několik předpokladů. Jedním z nich byla myšlenka, že top manažeři firem a podnikatelé se mohou hodně naučit od Billa Gatese, Andyho Grovea a Steva Jobse bez ohledu na to, že všichni tři jmenovaní jsou jedinečnými a nadprůměrnými osobnostmi. Nikdy jsme ani na okamžik nezpochybňovali skutečnost, že pokud jde o jejich osobnostní profil a to, čeho v životě dosáhli, není ani jeden z nich obyčejným manažerem nebo podnikatelem. Když už nic jiného, jsou to jednoduše titáni ve svém oboru, ale současně jsme došli k názoru, že jejich postupy by mohly být užitečné jak pro manažery, tak i podnikatele, protože by je mohly naučit systematičtějšímu přístupu ke strategii i k vedení firem, už jen proto, že tato trojice se s těmito problémy dnes a denně potýkala.

Druhým předpokladem byla myšlenka, že ačkoli všichni tři přicházejí ze světa rozvinutých technologií, jejich přístup ke strategii a řízení firmy by mohl být poučením i pro mnohé vůdčí osobnosti ze zcela odlišných oborů podnikání. Jedním z důvodů, proč jsme tolik času věnovali studiu high-tech firem, je skutečnost, že právě v oboru informačních technologií je zásadní včas a rychle stanovit správnou strategii a dohlédnout na to, aby se tato strategická rozhodnutí přenesla do chodu a výkonu firmy. A navíc je tu i fakt, že právě rychle se rozvíjející technologie dnes pronikají doslova do všech oborů podnikání. Prudké změny se dají v průběhu nadcházejících dekád očekávat na poli sociálních médií, v oblasti technologie cloudů, mobilních zařízení, a dokonce budou tyto technologie stále více pronikat do běžných předmětů, které s sebou denně nosíme, a to včetně našeho oblečení. A myšlenka, že strategie proměňují svět vysoce rozvinutých technologií, se stala naší každodenní obchodní realitou.

Třetím předpokladem byla úvaha, že strategie a řízení jsou dvě propojené disciplíny. Když vyučujeme studenty, často nám kladou otázku: „Co je důležitější: strategie, nebo řízení?“ Po krátké odmlce v takovém případě zpravidla odpovídáme protiotázkou: „Co je podle vás výhodnější: když má firma vynikající strategii, ale je špatně vedená, nebo když má nedostatečnou strategii, ale skvělé řízení?“ Odpověď je jasná: ani jedna z obou alternativ není vyhovující. Skvělá strategie prostě není k ničemu, když ji nedokážete převést do praxe, a za nic nebude ani stát skvěle vedená firma, která ale jde špatným směrem. Schopný generální ředitel musí firmu navést na správnou kolej a pak dohlížet na to, aby organizace produkovala očekávané výsledky. Bil Gates jednou řekl: „Mizerná strategie musí nevyhnutelně selhat bez ohledu na to, jak kvalitní máte informace. A špatné řízení zničí i dobrou strategii. Pokud děláte hodně chyb, půjdete z kola ven.“1

A konečně jsme přesvědčeni, že velcí stratégové se jako velcí stratégové nerodí. Ti nejúspěšnější manažeři se totiž teprve v průběhu času učí strategicky myslet a učí se i to, jak firmu efektivněji vést na taktické a organizační úrovni. K tomuto tématu se vyjadřujeme v závěrečné kapitole této knihy. Předtím si ale názorně ukážeme, že Bill Gates, Andy Grove a Steve Jobs se rozhodně jako velcí stratégové nenarodili: Jobs téměř zbankrotoval během svého působení ve firmě Apple. První kniha Andyho Grovea s názvem High Output Management (Řízení s velkými výsledky) o tom, jak vést firmu, byla v podstatě návodem na operativní řízení pro střední stupeň managementu a Gatesovy znalosti ohledně strategie a řízení firmy byly v okamžiku, kdy odešel z Harvardu, velmi chabé, ale všichni tři měli schopnost učit se v oboru strategie i řízení a také sledovali novinky ve svém oboru, takže se nakonec na dlouhou dobu stali opravdu efektivními lídry. A domníváme se, že i další vysoce postavení manažeři a podnikatelé, pokud se od nich budou chtít něco naučit, mohou rozvinout své dovednosti v oboru strategie a řízení.

Výzkum, ze kterého vzešla tato kniha, začal v polovině osmdesátých let, kdy jsme začali studovat a používat software a začali jsme o něm psát – byla to zkrátka doba, kdy jsme teprve začali pracovat v oboru softwaru, počítačů a polovodičů. Do knihy jsme zahrnuli rozhovory vzniklé ve třech společnostech (Microsoft, Apple a Intel) počínaje rokem 1987. Celkově odkazujeme na zhruba sto našich rozhovorů, ale najdete zde i odkazy na další knihy, články a případové studie, které jsme napsali nebo které pocházejí z per dalších autorů. Také jsme se zhruba rok scházeli několikrát do měsíce, abychom si utřídili myšlenky o třech výše uvedených subjektech našeho zájmu a abychom si ještě před tím, než se pustíme do vlastního psaní, ujasnili strukturu této knihy. Její současná podoba, která v zásadě stojí na pěti hlavních strategických pravidlech a souboru nezbytných dovedností, o kterých jsme si na samotném začátku práce mysleli, že všichni tři sdílejí, nakonec jen posílila naše přesvědčení, že Gates, Jobs a Grove mají v tom, jak přistupovali ke strategickým výzvám, víc společného, než jsme si původně mysleli.

Už dříve jsme poděkovali mnoha lidem, kteří nám při našem výzkumu v průběhu uplynulých dvaceti let pomáhali, ale rádi bychom na tomto místě vzdali dík i dvěma klíčovým lídrům, kteří nám věnovali svůj čas a byli ochotni sdílet své názory během podzimu roku 2013, kdy jsme prováděli náš poslední výzkum. Především bychom rádi poděkovali Andymu Groveovi. Andy se s námi několikrát setkal v období mezi zářím 2013 a červnem 2014. Četl části rukopisu a vyjadřoval se k nim a také odpověděl na nespočet našich e-mailů. Kromě Grovea jsme také oslovili Billa Gatese, který se ale na podzim roku 2013 omluvil pro zaneprázdnění.

Naše výzkumná strategie (s dvěma výjimkami) představovala vedení rozhovorů s vedoucími pracovníky, kteří úzce spolupracovali s Gatesem, Grovem a Jobsem, ale v současné chvíli už pro ně nepracovali – nechtěli jsme totiž nikoho dostat do nepříjemné situace. Mezi dvě výjimky patří Renée Jamesová, která pracovala pět let jako Groveův technický asistent a v době našeho setkání byla novou prezidentkou firmy Intel, a dále to byl John Podolny, šéf oddělení lidských zdrojů ve firmě Apple, který spolupracoval s Davidem na Harvard Business School ještě předtím, než odešel na Yale a pak do firmy Apple. Kromě schůzek s Grovem, Jamesovou a Podolnym jsme na podzim roku 2013 provedli dvanáct dalších rozhovorů – a tak chceme poděkovat Fredovi Andersonovi, Dennisu Carterovi, Tomovi Dunlapovi, Carlu Everettovi, Patu Gelsingerovi, Franku Gillovi, Ronu Johnsonovi, Paulu Maritzovi, Jonu Rubinsteinovi, Russovi Sieglemanovi, Avie Tevanianovi a Les Vadaszovi.

Rovněž nám velmi pomohli čtenáři našeho rukopisu a také ti, kdo nám dali na našich seminářích zpětnou vazbu. Mezi ně patří náš agent James Levine, nakladatel Hollis Heimbouch. Dále pak Juan Alcacer, Deborah Anconaová, Ankur Chavda, Scott Cook, Donna Dubinská, Kathy Eisenhardtová, Andreas Goeldi, Mel Horwitch, Reed Hundt, Renée Jamesová, Carol Kauffmanová, Karim Lakhani, Doug Melamed, Sanjiv Mirchandani, Tim Ott, Joel Podolny, Alec Ramsay, Steven Sinofsky, Brad Smith, Michael Scott-Morton, Ben Slivka, Richard Tedlow a Eric van den Stein. Také děkujeme účastníkům seminářů na Stanford Engineering’s Department of Management Science and Engineering, London Business School, Imperial College Business School, Oxford’s Saïd Business School, The Harvard Business School Strategy Conference and HBS Strategy Seminar a MIT Sloan Seminar in Technological Innovation, Entrepreneurship and Strategy.

A někteří lidé byli doslova nepostradatelní: Eric Baldwin, který byl Davidovým spolupracovníkem během celého našeho výzkumu. Eric se věnoval každému aspektu našeho výzkumu, stále hledal nové příklady, reference a pohledy na věc, aby nám mohl lépe pomoci s prací na každé kapitole této knihy. Jsme také hluboce zavázáni Mary Kwakové, která nás nutila uvažovat jasně a sehrála klíčovou roli v úsilí učinit tuto knihu čitelnější pro širokou veřejnost. A Davidova asistentka Cathy Jean Gustafsonová nás neuvěřitelně podporovala po celou dobu práce na knize.

Samozřejmě nesmíme zapomenout poděkovat našim ženám, Terry Yoffieové a Xiaohua Yangové, které přečetly nespočet verzí rukopisu a byly našimi největšími kritičkami, jemně nás vedly kupředu a neustále nás při práci povzbuzovaly.

Úvod

Zrod mistrů strategického uvažování

Začátkem března roku 1998 se Bill Gates, Andy Grove a Steve Jobs (šéfové velkých firem Microsoft, Intel a Apple) nechali vyfotit na party konané v New Yorku u příležitosti oslav 75. výročí časopisu Time. Je to jejich první a poslední společná fotografie z doby, kdy vedli své slavné společnosti. A co je nejvíc udivující – všichni na sobě mají smoking! Na jeden večer Steve Jobs svlékl svůj pověstný černý rolák, Grove zase svou koženou bundu a Gates svůj oblíbený vytahaný svetr.

Uprostřed fotografie se zářivě usmívá Grove. Právě před týdnem ho časopis Time jmenoval Mužem roku a tímto titulem korunoval jeho úžasnou kariéru. Intel si užíval nejlepších výsledků v historii, dominoval oblasti výroby mikroprocesorů a měl největší zisky ve světě polovodičů. Na vrcholu své kariéry Grove právě ohlásil svůj odchod z pozice generálního ředitele a měl namířeno na místo předsedy představenstva Intelu, kde setrval až do roku 2005.

Gates, který stojí po jeho levici, se usmívá zdrženlivěji. Ve funkci hlavy společnosti Microsoft překonal nejednu překážku na cestě k úspěchu, včetně výpadu firmy Intel do světa softwaru, odrazil konkurenci stolních počítačů od firmy Apple a zabránil i pokusu společnosti Netscape na poli internetu, který měl sesadit Microsoft z pozice světové jedničky v oblasti softwaru. Avšak tento Gatesův úspěch přitáhl nežádoucí pozornost. O dva měsíce později Ministerstvo spravedlnosti USA spolu s dvaceti dalšími státy včetně Districtu of Columbia podalo na Microsoft celou baterii žalob za údajné nelegální zneužití dominantního postavení v neprospěch konkurence. V roce 2000 Gates odstoupil po pětadvaceti letech z pozice generálního ředitele. Až do roku 2014 zůstal předsedou představenstva společnosti, poté ustoupil do pozadí a stal se poradcem nového generálního ředitele, kterým byl Satya Nadella.

Jobs, který stojí po Groveově pravici, má na tváři svůj typický tajemný úsměv. Vrátil se před osmi měsíci do společnosti Apple jako prozatímní manažer na pozici generálního ředitele a odmítl stálý titul do doby, než bude úplně jasné, že firma Apple přežije. V této době už zaujímal vůči svým dvěma rivalům smířlivější postoj, ale pokud šlo o jeho doslova maniakální posedlost designem a orientaci na pozitivní zákaznickou zkušenost, byl to stále ten starý Jobs. Dva měsíce po této party Jobs představil světu nový počítač iMac, který vypadal, jako by byl vyrobený z barevného želé, a způsobil pozitivní obrat ve vývoji firmy. Později se dostal na špičku s iPodem a s iTunes a pak přišel na řadu iPhone a iPad. Tyto produkty způsobily, že Apple se stal nejhodnotnější společností na celém světě.

Osvojení principů strategie

Můžeme jen spekulovat o tom, co si Gates, Grove a Jobs mysleli v okamžiku, kdy na ně fotograf zamířil svůj objektiv, ale pokud jde o hlavní myšlenky a aktivity, které je svedly na této oslavě dohromady, tady nemusíme spekulovat – víme to s naprostou jistotou. Měli jsme totiž štěstí, že jsme mohli studovat tyto lídry a spolupracovat s jejich firmami po dobu více než pětadvaceti roků. David Yoffie byl ve společnosti Intel členem rady ředitelů, a to celých jedenáct let, které zde strávil v roli generálního ředitele (a sedm let byl zároveň i členem představenstva). Měl možnost hovořit při různých příležitostech s Gatesem i Jobsem a s dalšími lídry z oboru IT – tato pracovní setkání probíhala v rámci jeho výzkumu na Harvard Business School. Ve stejné době se Michael Cusumano věnoval strategii a řízení firmy Microsoft. Jako přední odborník v oblasti IT na MIT Sloan School of Management se věnoval psaní článků zaměřených na tento obor a vedl dlouhé rozhovory s Gatesem, Grovem a s dalšími vedoucími pracovníky a inženýry z firem Microsoft, Intel a Apple. Společně jsme v roce 1998 napsali úspěšnou studii o bitvě Microsoftu s firmou Netscape s názvem Competing in Internet Time (Konkurence v čase internetu). Asi více než kdo jiný tedy můžeme vyprávět o tom, co si v těch dobách mysleli tito tři lídři ve chvíli, kdy dělali zásadní rozhodnutí ženoucí jejich společnosti Microsoft, Intel a Apple k výšinám, ale příležitostně i k pádům.

A stejně důležitá je i skutečnost, že jsme Gatese, Grovea a Jobse mohli pozorovat. Toto pozorování nám totiž umožnilo identifikovat, co mají tito tři společného, pokud jde o strategii, řízení firmy a způsob podnikání, to všechno obvykle bývá zamlžené právě v důsledku faktu, že všichni tři jsou naprosto odlišnými osobnostmi. Je ale samozřejmě jasné, že na trhu není nouze o případové studie, články a knihy, které se věnují těmto třem významným lídrům a jejich firmám. Všechny tyto tři významné osobnosti se staly předmětem mnoha životopisů – od útlých ilustrovaných sešitů pro mládež až po detailní biografie čítající 650 stran. A tyto práce nevyhnutelně podtrhují faktory, které dodávají každému z nich na jedinečnosti: Grove uprchl z komunistického státu a později odešel z vysoké školy, Gates měl možnost vzdělání na privilegovaných školách, ale záhy se začal věnovat výhradně vývoji softwaru a Jobs zase prožil chudé dětství a v pozdějším věku se u něj projevila doslova posedlost designem a celkovou elegancí produktů. Přesto za těmito nespornými odlišnostmi můžeme najít společný rámec, který je typický pro jejich vůdcovství.

Tento společný přístup ke strategii a řízení firmy se u nich neprojevil ve stejnou chvíli. Postupně se totiž rozvíjel v průběhu jejich profesních kariér, když postupovali vpřed na principu pokusu a omylu. Našli jsme nakonec pět základních pravidel jejich vůdcovské strategie, která se stala páteří této knihy, a důkladně jsme je v ní popsali:

1. Dívejte se vpřed a v duchu nalezené vize zpětně vyhodnoťte své další kroky.

2. Dělejte odvážná rozhodnutí, aniž byste ale obětovali firmu.

3. Budujte platformy a ekosystémy – nesoustřeďujte se pouze na produkt.

4. Využijte pákového efektu a síly, jednejte v duchu taktik používaných při zápasech judo a sumo.

5. Zformujte svou firmu na základě svého osobního zakotvení.

Právě proto, že Gates, Grove a Jobs aplikovali tato pravidla ve svých společnostech, dosáhli nevídaných úspěchů. Finanční úspěšnost a čísla ohledně zisků jsou jen malou částí jejich příběhů, ale nic naplat, peníze jsou jednoznačně známkou úspěchu. Tak se například podívejme na tabulku shrnující provozní zisky jejich firem (tabulka 1). Bill Gates byl generálním ředitelem Microsoftu od roku 1975 do roku 2000. V tomto období vyrostl zisk firmy vlastně od nuly k jedenácti miliardám. Andy Grove se stal generálním ředitelem Intelu v roce 1987. V roce předtím zaznamenal Intel ztrátu ve výši 135 milionů dolarů, přičemž v roce 1997, který je posledním rokem, kdy byl Grove ve funkci generálního ředitele, vydělal Intel téměř deset miliard. V roce 1997, což je rok, kdy se Steve Jobs vrátil do firmy Apple, byla firma ve ztrátě větší než 400 milionů, ale v roce 2011, což byl rok, kdy Jobs musel na svou funkci rezignovat v důsledku vážné nemoci, vydělával Apple téměř 34 miliard.

A čísla vypovídající o podílu těchto firem na trhu říkají totéž. Podíl Intelu v segmentu mikroprocesorů v době, kdy firmu řídil Grove, vzrostl z necelých 40 % na více než 80 %.1 Za Gatesova „panování“ získal Microsoft 95 % na trhu operačních systémů pro PC. Na konci druhého Jobsova působení ve firmě Apple získala firma 20% podíl na trhu se smartphony, 60 % na trhu MP3 přehrávačů (iPod) a v oblasti digitálních médií (iTunes) a také 70% podíl na trhu s tablety (iPad).2 K tomu je ještě třeba přičíst fakt, že Jobs se pyšnil tím, že Apple prodal 90 % osobních počítačů v hodnotě nad 1 000 dolarů za kus.3

Tabulka 1: Zisky a vrcholné tržní hodnoty firem.

Provozní zisk v době nástupu do funkce

Provozní zisk na konci funkčního období

Vrcholná tržní cena (akcie)

Hrubá tržní cena firmy (akcie)

Gates (25 let) (Microsoft)

11 miliard dolarů

612 miliard dolarů

(12/27/99)

410 miliard dolarů

Grove (11 let) (Intel)

135 milionů dolarů

10 miliard dolarů

501 miliard dolarů

(08/31/00)

165 miliard dolarů

Jobs (14 let) (Apple)

403 milionů dolarů

34 miliard dolarů

668 miliard dolarů

(11/14/14)

688 miliard dolarů

Možná ale nejzajímavějším faktem je skutečnost, že ve chvíli, kdy Steve Jobs odstoupil z funkce, byla firma Apple nejhodnotnější společností na celém světě. A Microsoft na konci Gatesova ředitelování měl tutéž pověst. Intel nezaostával příliš pozadu, protože získal pozici světové jedničky v období sedmadvaceti měsíců od chvíle, kdy se Grove posunul z místa generálního ředitele na pozici šéfa představenstva firmy Intel (metaforicky řečeno – Grove dál pokračoval v práci ve své „pracovní buňce“ jako každý obyčejný pracovník Intelu).

Gates, Grove i Jobs vděčí za část svých úspěchů doslovné explozi, která nastala v souvislosti s vynálezem osobního počítače a s příchodem internetu a se všeobecným rozšířením digitálních přenosných zařízení. Byli nepochybně na správném místě ve správnou chvíli, ale pravdou je, že ve stejné době na stejném trhu zkrachovala anebo výrazně zaostala celá řada dobře zavedených firem, které vedli talentovaní a tvrdě pracující šéfové. Gates, Grove a Jobs vynikli proto, že dosáhli dominantního postavení ve chvíli, kdy „seismické otřesy“ na trhu měnily zásadním způsobem prostředí, které jejich firmy obklopovalo. Všichni tedy ve své době měli trvalý vliv jak na své společnosti, tak i na celý obor.

Společnosti Microsoft, Intel a Apple musely v době šéfování Gatese, Grovea a Jobse čelit zásadním změnám, jež se odehrály v jejich oborech. A přesto finanční výkonnost jejich firem byla silnější a stabilnější, než si většina lidí dovede představit. Prodeje Intelu se v období šestnácti let po odchodu Grovea (bráno až do chvíle, kdy odstoupil z místa generálního ředitele) více než zdvojnásobily – stouply z 25 miliard dolarů na 53 miliard dolarů. Zisky Microsoftu se v období od Gatesovy rezignace během šestnácti let více než ztrojnásobily, z 23 miliard dolarů na 79 miliard dolarů. A rovněž zisky společnosti Apple v období dvou let po Jobsově rezignaci stouply o téměř 60 %, ze 108 miliard na 171 miliard dolarů. Všechny tři společnosti také pokračovaly v generování záviděníhodné úrovně provozního zisku: v kalendářním roce 2013 to bylo 12,3 miliard dolarů pro Intel, 27,6 miliard dolarů pro Microsoft a 48,5 miliard dolarů pro Apple.

Tato úctyhodná čísla demonstrují fakt, že velké strategické postavení v kombinaci s inovativními produkty nebo s dominantními platformami v daném oboru mohou zajistit obrovské finanční zisky po dlouhé období. Přesto u všech tří firem můžeme zaznamenat, že v minulých letech jejich finanční výkonnost klesla, klesla i hodnota firem a jejich vnímání ze strany veřejnosti ve srovnání s předešlou úspěšnou érou. Najednou už nevidíme dvojnásobný až trojnásobný růst oproti oborovému průměru a ani nepřicházejí skutečně revoluční produkty, ale to není tak velkým překvapením. Ředitelé, kteří nastoupili po Gatesovi, Groveovi a Jobsovi, se stali prostě oběťmi úspěchu svých předchůdců. Nevedou už mrštnou začínající firmu, která se pohybuje v rychle se rozvíjejícím oboru – tito noví lídři zdědili velké dospělé kolosy, které musejí čelit velkým otřesům na trhu, ale i útokům hladových konkurentů. Všechny tři firmy se potýkají s nově vzniklými technologiemi a s novými byznysovými modely, ať už jde o produkty či služby (software jako služba pro klienta, práce s cloudy, software pro klienty „zdarma“ atd.), se sociálními médii a musejí čelit doslova explozi v oboru relativně levných smartphonů a tabletů.

Gates, Grove a Jobs budovali silné organizace se silnou kulturou, zatímco zodpovědností jejich nástupců je udržet vysokou výkonnost. Lídři, kteří bezprostředně vystřídali velkou trojku ve vedení Microsoftu a Intelu – Steve Ballmer, Craig Barrett a Paul Otellini – byli schopnými šéfy existujících firem, ale nepodařilo se jim nastolit jasnou strategii a disciplínu ve vedení, přičemž obojí bylo přirozeností jak pro Gatese, tak pro Grovea.

Pokud jde o Apple, je otázkou, jak si firma povede bez Jobse u kormidla. Ačkoli je nahrazení jakéhokoli výrazného lídra tohoto typu téměř nemožné, je třeba říci, že během tří let od odchodu Steva Jobse z vedení firmy v roce 2011 se na trhu neobjevil žádný průlomový produkt společnosti Apple, jako jsou třeba iPod, iPhone nebo iPad. Možná, že čestnou výjimkou budou Apple iWatch, jak o tom píšeme dále v knize, ale pokud jde o dlouhodobý dopad tohoto konkrétního produktu na celé odvětví, je řada důvodů, proč být v této věci skeptický. Nicméně jak Apple, tak i Intel a Microsoft zůstávají důležitými a silnými firmami. Všechny tři společnosti mají relativně nové generální ředitele, kteří, jak doufáme, dovedou v budoucnu své firmy k novým výšinám. Jejich společným strategickým problémem je, že Microsoft, Intel a Apple už dnes nejsou jedinými lídry ve světě hi-tech.

Dnes je pozornost světa zaměřena na novou generaci firem a jejich manažery ve vedení. Máme na mysli lidi, jako je Larry Page ze společnosti Google (podobně jako Grove je to velmi vzdělaný člověk v oblasti technologií), Mark Zuckerberg (bývalý „hacker“ a odpadlík z Harvardu podobně jako kdysi Gates), Jeff Bezos ze společnosti Amazon (který je stejně jako Jobs nekonformní a až kompulzivně uživatelsky orientovaný) a Huanteng „Pony“ Ma z firmy Tencent (zakladatel největší čínské internetové společnosti). Jak o tom píšeme dále v knize, tito generální ředitelé jdou ve stopách Gatese, Grovea a Jobse. Můžeme u nich vysledovat závislost na strategických principech, které uplatňovali naši tři lídři – když sledujeme jasnozřivou vizi technologie cloudů Larryho Page, nebo když vidíme, jak Mark Zuckerberg odvážně vybudoval platformu Facebooku, jak Bezos s velkou vášní buduje platformy a snaží se ze všech sil poskytnout svým klientům mimořádnou zákaznickou zkušenost. A v neposlední řadě je to možné vidět i u Maa, který se snaží „osvojit si a rozvinout“ ty nejlepší technologie v oblasti internetu a networkingu.

Není překvapivé, že tato nástupnická generace podnikatelů v oboru hi-technologií staví na základech, které vybudovali Gates, Grove a Jobs. Stejně jako jejich úspěšní předchůdci i oni se pohybují na rychle se rozvíjející platformě svého oboru, která je definovaná exponenciálním růstem potenciálu a často nepředvídatelnými změnami, ale věříme, že i další manažeři napříč různými odvětvími i mimo sektor technologií se mohou mnoho naučit, když budou studovat postupy našich tří významných lídrů. Dynamické obory, jako je třeba vývoj softwaru pro počítače, uživatelská elektronika i digitální média, jsou lakmusovými papírky světa byznysu.4 A jelikož změny dnes přicházejí velmi rychle a život je krátký, máme mnoho příležitostí pozorovat je a přemýšlet, proč jedna firma uspěje, zatímco druhá krachuje nebo se trápí. Když porozumíme tomu, jak firmy Apple, Intel, Microsoft a ostatní společnosti ze světa hi-technologií zvládly svůj vlastní rozvoj, pak se i další top manažeři i podnikatelé z jiných oborů mohou poučit, jak lépe řídit změny ve svém vlastním oboru.

A právě sloveso „poučit se“ je v tomto případě klíčové. Po více než dvaceti letech pozorování Gatese, Grovea a Jobse jsme totiž pochopili, že mistrovství strategie není nějakou vrozenou dovedností. Takže i další vrcholní manažeři se mohou naučit, jak se stát lepším stratégem a lídrem ve své vlastní organizaci. Tak například Grove v začátcích své kariéry věřil, že manažeři, kteří jsou v úzkém styku se zákazníky, mohou určovat podnikovou strategii. Teprve později pochopil, že strategie vyžaduje přístup a znalosti nejen zdola, ale i shora. Gatese zase zastihl nepřipraveného nástup internetu, a tak málem prohrál svou válku s firmou Netscape. Ale když získal několik impulsů od mladých a relativně nezkušených zaměstnanců, rychle se adaptoval a dokázal firmu zachránit před katastrofou. Jobs zase málem zbankrotoval během svého prvního působení ve firmě Apple a teprve později pochopil, že nestačí jen dotáhnout k dokonalosti vlastní produkt. Naštěstí včas pochopil, že pokud chce zvládnout boj s konkurencí – zejména s Billem Gatesem a jeho Microsoftem – musí Apple vytvořit širokou síť obchodních partnerů.

Je třeba říct, že trh v oblasti hi-tech má jedinečné vlastnosti. A to bylo to hlavní, co se Gates, Grove a Jobs museli naučit především. Hi-tech byznys totiž vytváří „platformy“, které prostupují celým oborem, takže dnes už nejde jen o to, jak úspěšně obchodovat s jednotlivými produkty. Máme na mysli třeba platformy, jako jsou kupříkladu Windows PC nebo iPhone – v obou případech se jedná o základní produkt nebo technologii, jejíž úspěch nebo neúspěch spočívá v tom, kolik uživatelů přilákají a kolik doplňkových firem, tedy „třetích stran“, se připojí a vytvoří „komplementární“ produkty nebo služby. Nárůstem počtu uživatelů a „komplementárních“ partnerů se vytváří silná zpětnovazební smyčka, které říkáme networkingový efekt. Tento networkingový efekt pak může znásobit hodnotu produktu, protože exponenciálně roste počet zapojených subjektů. Taková situace nastává ve chvíli, kdy se na danou platformu napojuje stále větší počet uživatelů a tvůrců doplňkových produktů a služeb. A jelikož trhy s platformami se mohou velmi rychle přiklonit k jednomu jedinému velkému „vítězi“, znamená to, že i dosud dominantní firmy na trhu musejí neustále čelit nebezpečí, kterým je možnost rozvratu jejich zdánlivě bezpečného statu quo. A taková dynamika vyžaduje vysoce kompetentní manažery, kteří rychle zvládnou extrémně komplexní rozhodnutí, přičemž mají jen velmi malou jistotou, že v budoucnu se věci budou odvíjet, jak očekávají, ale když je jejich rozhodnutí správné, čeká je později velká odměna. Pokud se ale mýlí, musejí naopak čelit devastujícím následkům.

Jen málo lidí si umělo představit (kromě Steva Jobse), že nový mobilní telefon nazvaný iPhone by mohl čelit gigantům v oboru, jako byli Nokia a BlackBerry, a že je během několika let dokonce vyřadí ze hry. Nebo že křehký start-up z garáže v Seatlu (Microsoft) by se mohl stát partnerem největší a nejcennější počítačové firmy, jakou v té době byla slavná IBM. Nebo že malá, téměř bankrotující firmička na výrobu polovodičových pamětí (Intel), která potřebovala finanční výpomoc od IBM, by mohla pomýšlet na to, že „převálcuje“ Japonce a Korejce i celou Evropu a jednou se stane během pouhé dekády světovým lídrem v novém zásadním oboru, kterým je oblast mikroprocesorů.

Gates, Grove a Jobs byli mezi prvními vrcholnými manažery a podnikateli, kteří se naučili žít na trhu platforem. Byli to zapálení studenti strategií a způsobilí lídři svých firem, ale zajímali se také o historii a doslova se upsali studiu nových technologií, nových byznysových modelů a nových oborů. Společně sdíleli schopnost reflektovat a analyzovat vlastní úspěchy i omyly. Jejich skutečné pohroužení se do neustálého procesu učení do značné míry stojí za skutečností, že se stali efektivními lídry a byli jimi po velmi dlouhou dobu.

Konec ukázky

Table of Contents

©

Věnování

Předmluva

Úvod

Zrod mistrů strategického uvažování

Jak je tato kniha uspořádaná

Kapitola I.

Kapitola II.

Kapitola III.

Kapitola IV.

Kapitola V.

Závěr