Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Jeffrey K. Liker, David P. Meier

TOYOTA TALENT

Řízení rozvoje zaměstnanců podle Toyoty

Přeloženo z anglického originálu knihy J. K. Likera a D. P. Meiera TOYOTA TALENT, Developing Your People the Toyota Way, vydaného nakladatelstvím McGraw-Hill, New York, NY, 2007.

Original edition copyright 2007 by McGraw-Hill, New York.

All rights reserved.

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 6336. publikaci

Překlad Dan Helekal

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Grafická úprava a sazba Štěpán Böhm

Formát epub Štěpán Böhm

Návrh a zpracování obálky Eva Hradiláková

Počet stran 336

První vydání, Praha 2016

Vytiskla tiskárna FINIDR s.r.o., Český Těšín

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2016

Cover Photo © Depositphotos/depositedhar

ISBN 978-80-271-9386-8 (ePub)

ISBN 978-80-271-9385-1 (pdf)

ISBN 978-80-247-5800-8 (print)

Našim rodičům Jackovi a Henriette Likerovým

a Louisi a Patricii Meierovým, kteří nás nasměrovali na dráhu rozvíjení našeho skutečného talentu.

O autorech

Jeffrey K. Liker, Ph.D., je autorem veleúspěšné knihy Tak to dělá Toyota, profesorem průmyslového a výrobního inženýrství na Michiganské univerzitě a spolumajitelem poradenské společnosti Optirise, Inc., specializující se na štíhlou výrobu. Je laureátem Šingóovy ceny a jeho práce vycházejí v renomovaných časopisech jako The Harvard Business Review či Sloan Management Review a v dalších předních odborných periodikách.

David P. Meier je (spolu s Jeffreym Likerem) autorem knihy The Toyota Way Fieldbook a prezidentem agentury Lean Associates, Inc., poradenské společnosti nabízející pomoc a podporu firmám, které si touží vzít co nejvíce z celkové koncepce Toyoty. David má bohaté praktické zkušenosti, které získal v Toyotě, kde více než deset let pracoval jako vedoucí skupiny.

Poděkování

Na své životní pouti se oba neustále učíme a dále si prohlubujeme znalosti celkové koncepce Toyoty. Poděkování jsme se proto rozhodli rozdělit do dvou částí – jednu napsal Jeff a druhou David.

Poděkování Jeffa Likera

Když jsme s Davidem dopsali knihu The Toyota Way Fieldbook, byl jsem přesvědčen, že to je poslední kniha naší série o Toyotě. Měli jsme publikaci věnovanou zásadám, kterými se Toyota řídí, a druhou zaměřenou na jejich praktickou aplikaci. Tak o čem ještě psát? Jenže Davidovi se zavřít Microsoft Word zjevně vůbec nechtělo. Byl přesvědčen, že o systému čtyř pilířů (4P) toho jde říct ještě víc než dost. Fieldbook měla hodně široký záběr, a některým tématům jsme se tak mohli věnovat jen letmo – zejména když uvážíme, jak hluboké vědomosti jsou potřeba k plnému pochopení každého ze čtyř pilířů. Proto David přišel s návrhem, že vybraným klíčovým oblastem se musíme věnovat detailněji. Popravdě řečeno jsem byl trochu skeptický… a taky unavený. Nakonec jsem ale na další spoluprací kývl – za předpokladu, že David převezme vedení obsahové stránky knihy. Koneckonců, on je ten, kdo strávil deset let u nohou mistrů Toyoty a jako houba nasával jejich vědomosti. On během téhle doby viděl, jak velká praxe je nutná k úplnému pochopení metodiky výrobního systému Toyoty (Toyota Production System, TPS).

A tak jsme tu zas. S novou smlouvou – a hned na čtyři další knihy. První z nich právě držíte v ruce. Ukázalo se totiž, že v jediné knize bychom nedokázali dostatečně podrobně představit ani pilíř „lidé“. Jakmile jsme se vrhli do popisování procesu rozvíjení zaměstnanců a talentu tak, jak funguje v Toyotě, vyčerpali jsme prostor knihy dřív, než jsme se dostali k ostatním aspektům systému vedení lidí praktikovaného Toyotou. Samostatná kniha proto bude věnována firemní kultuře Toyoty s cílem popsat filozofii a hlavní aspekty lidských systémů. Další knihy budou věnovány procesům Toyoty a řešení problémů.

V téhle knize byly naše role jasně nalinkovány. David sepsal většinu obsahu, já jsem doplnil koncepční rámec, několik příkladů z Toyoty a vše jsem zasadil do kontextu. S Davidem jsme se dohodli, že jako autoři budeme uvedeni v abecedním pořadí, vzato podle našeho přínosu pro knihu je ale David jednoznačně autorem číslo jedna. I nadále platí, že si velice vážím hloubky Davidových zkušeností, které získal v Toyotě a později jako konzultant, i jeho „celkových znalostí“ TPS. Podobně hluboký přehled je nemyslitelný bez dlouholetých zkušeností a mimořádné přemýšlivosti.

Já sám nepřestávám nadále studovat Toyotu a objíždím její provozy v Japonsku, Evropě, Indonésii i USA. Všude, kde jsem byl, mě přitom zaujal pozoruhodný důraz na další rozvíjení lidí. Kazuhiko Mijadera, výkonný viceprezident společnosti pověřený vybudováním nového výzkumného a vývojového centra Toyoty pro Evropu, mi dlouhé hodiny líčil, jak si sám kdysi rozvíjel svůj pozoruhodný technický talent a jak pomáhal tento proces v Evropě zrychlit. Ed Mantley, viceprezident Technického centra Toyoty v michiganském Ann Arboru, mi vysvětloval filozofii kvalifikace technických specialistů a proces správy „znalostní databáze“. Měl jsem tu čest navštívit Globální výrobní centrum (GVC) Toyoty v Japonsku i jeho odnože v kentuckém Georgetownu. Za zorganizování návštěvy GVC v Georgetownu vděčím Mikeu Hoseusovi. Můj dík paří Cliffu Jonesovi, manažerovi, který mě provedl celopodnikovými GVC v Georgetownu, a Caren Catonové, zástupkyni ředitele, která mě seznámila se severoamerickým GVC.

Spousta lidí nám pomohla s kontrolou různých verzí této knihy. Pečlivě hledali chyby a poskytovali nám zpětnou vazbu k obsahu. Michael Balle pročetl námi zredigované znění a našel ještě mnoho nedostatků, jež nám unikly. Můj syn Jesse Liker je asi nejtvrdším kritikem naší práce; vytrvale nás upozorňoval na „profesorské“ a „pokrytecké“ formulace a celkově nás motivoval k vylepšování stylu. Jim Huntzinger strávil mnoho let studiem původního programu Školení v průmyslu (Training Within Industry, TWI) a byl tak laskavý, že naši práci zkontroloval.

Rád bych na tomto místě poděkoval svým rodičům Jackovi a Henriette Likerovým, díky nimž jsem poznal, jakých výsledků lze tvrdou prací a odhodláním dosáhnout při rozvíjení skutečného talentu. Obrovský dík konečně patří i mé ženě Deboře a dětem Emmě a Jessemu za to, že mi pomáhají udržovat rovnováhu mezi osobním a pracovním životem při mém intenzivním studiu a šíření celkové koncepce Toyoty.

Poděkování Davida Meiera

Každý projekt podobné velikosti je vždy dílem mnoha lidí a nelze osobně poděkovat všem. Mé názory na téma rozvíjení talentu postupně ovlivnily stovky různých lidí, jimž všem touto cestou z celého srdce děkuji.

Můj dík patří i Toyotě za to, že mi umožnila naučit se její postupy a rozvíjet mé učitelské schopnosti. Toyotou uplatňovaná filozofie, že každý vedoucí má být v první řadě učitel, je mi velmi blízká. Rád se vzdělávám a stejně rád své znalosti předávám druhým.

Velice si vážím duchovních otců původního programu TWI, zejména pak modulu pracovních instrukcí (PI). Podobné techniky jsem znal a používal již před navázáním spolupráce s Toyotou, ale teprve koncept PI mi v tomto směru poskytl potřebnou oporu.

V roce 1987 jsem měl tu čest pracovat s Isao Katóem, hlavním školitelem Toyoty a specialistou na PI. Ten s metodou pracovních instrukcí seznamuje vedoucí v Toyotě už více než třicet let a osobně se podílel na rozvoji tisíců zaměstnanců Toyoty po celém světě. Má mimořádné znalosti celé problematiky a hlubokou úctu ke každému ze svých studentů. Je zosobněním filozofie metody pracovních instrukcí.

Spolupráci s Jeffem Likerem při psaní knihy The Toyota Way Fieldbook jsem si skutečně užíval. Dokonce natolik, že jsem v ní toužil pokračovat! Jeff projekt obohacuje o velmi přínosný nový pohled a mé neuspořádané myšlenky dokáže zkrotit do mnohem ucelenějšího toku. Zároveň sleduje poslední vývoj v Toyotě, díky čemuž může přispět poznatky o nejnovějších změnách.

Velký dík patří též Marku Warrenovi, živoucímu archivu informací o programu Školení v průmyslu. Mark TWI podrobně studoval a poskytl mi původní materiály z roku 1940. Zároveň nám nesmírně pomohl při revizích textu knihy.

V knize používáme mimo jiné i několik příkladů ze zdravotnictví. Jelikož se na tuto oblast sami nespecializujeme, nesmírně si vážíme pomoci dr. Richarda F. Kunklea, Marka Grabana a jeho kolegů. Dík jim patří nejen za vynikající příklady, které nám poskytli, ale i za pročtení raných verzí knihy a zpětnou vazbu k jejímu obsahu.

Velmi rád bych rovněž poděkoval společnostem, které mi umožnily vyučovat u nich metodu pracovních instrukcí, a přispět tak k dalšímu rozvíjení talentu v jejich organizacích. Zvláštní dík v této souvislosti patří zejména všem mým přátelům ve firmách Hoffman, Parker-Hannifin a MI Windows and Doors.

Spousty cenných rad, podnětů, inspirace i podpory se mi dostalo od mnoha mých kolegů. Děkuji za ně Jimu Whiteovi, Davidu Jamesovi, Billu Constantinovi, Timu Szymcekovi, Jodee Bockovi, Billu Martinsonovi a Philu Turekovi.

Tento projekt by nikdy nedospěl ke zdárnému závěru bez velkého úsilí týmu nakladatelství McGraw-Hill. Zvláštní dík patří editorce Jeanne Glasserové, vrchní redaktorce Maureen Walkerové a všem ostatním, kteří se podílejí na opravě chyb, jež nám uniknou, dávají nám všemožné tipy, zajišťují grafiku na obálku a vůbec odvádějí obrovskou porci nenápadné práce v zákulisí.

Obzvláště vřelý dík pak patří mé matce Patricii Meierové, která vykonala obdivuhodnou práci při redakci a korekturách knihy. Díky svému mimořádnému citu pro detail odhalila nedokonalosti, jichž si nikdo jiný nevšiml. Právě v tom tkví její obrovský talent.

V neposlední řadě bych rád poděkoval své rodině za to, že jsem při dokončování knihy mohl pracovat i o víkendech, volných dnech a dovolených. Mé dceři Jennifer, dvojčatům Matthewovi a Michaelovi a manželce Kimberly – vám všem z celého srdce děkuji za vaši trpělivost, podporu a lásku!

Předmluva

Je zřejmé, že nejdůležitějším strůjcem úspěchu Toyoty byli a jsou naši zaměstnanci. Snažíme se, aby každý v Toyotě – od libovolného pracovníka u linky až po nejvyšší manažery – odváděl ty nejlepší možné výsledky. Tato zásada je určující pro výběr, školení i další rozvoj každého člena týmu. Jen díky spojení schopností, motivace a přístupu našich lidí jsme totiž schopni u všeho, co děláme, dosahovat oné mimořádné kvality a spolehlivosti, kterou si spojujeme se slovem Toyota.

V roce 2003 Jeffrey Liker napsal knihu Tak to dělá Toyota – 14 zásad řízení největšího světového výrobce, v níž veřejnosti předestřel motivaci principů řízení a obchodní filozofie Toyoty.

Nyní Jeffrey Liker a David Meier přicházejí s další publikací. Podrobně v ní popisují metody, které v Toyotě používáme k rozvíjení schopností našich spolupracovníků, a popisují komplexní přístup k otázce procesů zaškolování a dalšího rozvoje zaměstnanců, které jsou nezbytným předpokladem pro splnění firemních cílů. Toyota touží mít ten nejlepší možný tým. Proto svým zaměstnancům poskytuje veškeré nástroje, jež potřebují pro dosažení svého profesního potenciálu a pracovních úspěchů.

Kniha, kterou máte před sebou, na příkladu Toyoty popisuje jednoduchý přístup, jenž může společnostem pomoci dosáhnout úspěšného začlenění zaměstnanců do systému vysoce kvalitní štíhlé výroby.

Autorům se podařilo naprosto přesně a podrobně popsat naše procesy zaškolování a dalšího rozvoje zaměstnanců a jejich používání v praxi. Uvidíte, že naši lidé rozvíjejí své schopnosti v prostředí vzájemné spolupráce a týmového ducha. Zároveň ale zjistíte, že v Toyotě není důležitý jen výsledek, ale i to, jak se k němu dospěje.

Při zkoumání každého výrobního postupu například používáme pevně daný proces shromažďování poznatků, hledání alternativ, pečlivého monitorování a řešení zjištěných problémů. Ten označujeme zkratkou PDCA (z angl. plan, do, check, act, tedy plánování, realizace, kontrola a reakce).

Firemní kultura Toyoty členům našeho týmu nenabízí jen možnost odměny, ale též příležitosti k dalšímu vzdělávání a plánování kariéry. Na oplátku od nich očekáváme iniciativnost, motivaci a ochotu ujmout se různých rolí a povinností.

Usilovně se snažíme budovat prostředí, v němž vzájemná úcta a důvěra mezi všemi zaměstnanci podporuje kreativitu jednotlivců i týmovou spolupráci. Naši spolupracovníci vědí, že Toyota je jejich společnost – to oni ji musí angažovaně posouvat kupředu a činit potřebná rozhodnutí.

Každý zaměstnanec představuje pro Toyotu důležitý přínos. Všichni se proto musí snažit využívat den co den své schopnosti naplno a odvádět co nejlepší práci. Pouze tento přístup nám umožní podávat při naší činnosti po celém světě ještě lepší výkony. Právě tuto filozofii, která je již dlouhé roky nedílnou součástí DNA Toyoty, se snažíme předávat generacím našich následovníků.

Dlouhodobé odhodlání Toyoty vzdělávat naše spolupracovníky a rozvíjet jejich talent vedlo k založení několika oficiálních firemních výukových center – Toyota University v Kalifornii, Globálního centra pro podporu výroby v Kentucky, Toyota Institute v Japonsku a Toyota Academy ve Velké Británii.

Rozvíjení výjimečných zaměstnanců je v Toyotě dobře známý a dokonale nacvičený proces. Růst a úspěchy naší společnosti jsou pak jasným důkazem užitečnosti tohoto přístupu – přístupu, z jehož zavedení mohou dle našeho názoru profitovat i jiní.

James E. Press

prezident

Toyota Motor North America, Inc.

Předmluva

k českému vydání

Často se při školení metodiky TWI pracovní instrukce setkávám s dotazy, jak je možné, že je Toyota tak úspěšná v rozvoji svých zaměstnanců, a ačkoliv pracuji s různými nástroji TPS několik let a vídám je často na vlastní oči, při kontrole překladu knihy jsem si opět uvědomila a potvrdila, jak důležitý pro úspěch je přístup a otevřená mysl. Jak důležité je uvědomit si, že naše úspěchy jsou závislé na kvalitě a schopnostech našich podřízených a že výsledků dosahujeme pouze skrze NĚ. Jak důležité je pracovat na jejich rozvoji systematicky a řízeně a jak moc dobré je mít vhodnou metodiku a správně ji používat. A také to, že rozvoj talentů není pouze rozvoj vybrané skupiny – elity, ale rozvoj všech zaměstnanců, protože každý je v něčem talent. Toyota důsledně aplikuje přístup, že na každou vedoucí pozici je třeba mít neustále v záloze dva kandidáty, kteří se jí v případě potřeby dokážou okamžitě ujmout, a proto na rozvoji každého pracovníka systematicky pracuje.

Když svá školení začínám větou, že každý vedoucí odpovídá za rozvoj svých lidí, setkávám se často s odpověďmi, že je to pouze teorie, protože ONI jako vedoucí nemají na lidi vůbec čas, a při přehledu činností se to velmi často bohužel potvrzuje. Vedoucí jsou zahrnuti exekutivou a administrativou a v rámci náboru, adaptace a rozvoje se často spoléhají na personální oddělení. Když pak „jejich“ zaměstnanec nefunguje, zpravidla za to může právě personalista, který ho vybral a špatně podporoval. Když zaměstnanec ztrácí zájem a motivaci, opět za to může personální oddělení, protože „nesprávně“ odměňuje. Ale právě v této knize je na roli vedoucího v rozvoji a motivaci podřízených kladen obrovský důraz. Každý vedoucí je zde popsán jako učitel, školitel, mentor a kouč.

David Meier v knize říká: „Jednou z hlavních povinností všech vedoucích v Toyotě je starat se o rozvoj svých podřízených. Vedoucí na něm přitom sami mají nezadatelný zájem. Když jejich podřízení nebudou dostatečně zdatní, dotkne se to i jich.“ Všichni vedoucí proto musí umět používat metodu pracovních instrukcí tak, aby byli schopni účinně působit v roli mentora instruktorů pracoviště a členů týmu. Když má školitel nějakou slabinu, musí vedoucí zapracovat na jeho rozvoji. Slabí školitelé nevyhnutelně znamenají slabé členy týmu a slabé výsledky.

Všichni vedoucí by měli tvrdě pracovat na budování prostředí vzájemné důvěry a podpory. Vedoucí, který u svého podřízeného najde určité slabiny, musí zároveň převzít odpovědnost, začít dotyčného rozvíjet a zjištěné nedostatky napravit. Objevit slabiny, upozornit na ně a pak používat možné následky jako „motivační pohrůžku“ nebo si myslet, že se věci vyřeší samy od sebe, to rozhodně nikomu nepomůže. Musí chtít nalezené problémy vyřešit, aby systém jako celek mohl fungovat lépe.

Výrobní systém Toyoty má být systém „bez chyb“. Cílem přitom není najít člověka, kterému bychom mohli nalezené problémy „přišít“; cílem je najít nefunkční místa systému. I tak má ale spousta lidí sklony problémy kamuflovat – mají pocit, že se musí chránit. Vede je k tomu strach a jejich ego. Bojí se důsledků selhání a ego jim brání přiznat si, že je potřeba zlepšení. Právě toto představuje v každé organizaci jednu z největších výzev. Henry Ford říkal, že „kvalita znamená dělat práci správně, i když se nikdo nedívá“.

Tato kniha velmi dobře popisuje celý proces rozvoje podle Toyoty a naleznete v ní mnoho odpovědí na otázku: „A proč to nefunguje u nás?“ Kniha je rozdělena do několika částí. Zabývá se prvotní adaptací nováčků směřujících od operátorských po manažerské pozice, rozvojem inženýrů postupujících do manažerských pozic i operátorů stávajících se kompetentními pracovníky.

David Meier říká: „Když přijdete za inženýrem, který v Toyotě pracuje dvacet let, a zeptáte se ho na jeho začátky, můžete si být jisti, že svoje zážitky s montováním aut bude mít pořád v živé paměti. Po deseti letech se v Toyotě předpokládá, že inženýři ve své specializaci disponují dostatečnými technickými znalostmi, a obvykle si přibírají druhou specializaci. Zkušení inženýři se proto učí, jak fungovat jako vedoucí týmu a rozvíjet své mladší kolegy. Někteří experti získají vlastní patenty a mohou obdržet finance na rozjezd vlastní dceřiné společnosti, která bude fungovat jako samostatný subjekt. Jiní se rozhodnou vydat se na administrativní (manažerskou) dráhu, stanou se zástupcem generálního manažera své oblasti a časem případně i jeho nástupcem. Začnou navštěvovat manažerské kurzy vedené generálními manažery a členy nejužšího vedení společnosti. I zde se ukazuje, že Toyota klade velký důraz na učení přímo při práci pod vedením zkušených mentorů. Znovu připomínáme, že každý manažer v Toyotě ví, že jeho nejdůležitější povinností je učit druhé.“

Hlavní kroky rozvoje jsou dobře známé – výběr, rozvoj školitelů externistou, rozvoj interních školitelů a šampiona, další rozvoj pracovníků a vedoucích, kontrola a audity. Právě auditům je věnována poslední část knihy. Často slýchávám ve výrobních závodech, že bez pravidelných auditů to nejde. Také se však setkávám s vystresovanými operátory, kteří při každé kontrole trnou, co špatného se „zase“ najde. Mnohdy jim ani není důvod těchto kontrol dostatečně vysvětlen. V knize najdete formulaci, že „audity jsou plýtvání. Produktu nebo službě nepřidávají žádnou hodnotu“.

Lidé pověření prováděním auditů často rychle přestávají vidět jejich důvody a vnímají je prostě jako další práci, kterou mají dělat. Když se ale audity použijí správně jako nástroj pro zlepšování, mohou hrát důležitou roli a být velmi přínosné. Audity by neměly být primárním nástrojem pro zjišťování problémů. Měly by sloužit k přesnějšímu a podrobnějšímu pochopení konkrétních problémů, na něž upozorní obecné ukazatele výkonnosti. Mohou pomoci najít zaměstnance s problematickou výkonností nebo školitele, který při rozboru práce vynechává klíčové body.

Například Ed Mantey vzpomíná, jak mu do hlavy vtloukali, že „největším úspěchem manažera je úspěch těch, které učil“. Proto Ed od všech svých generálních manažerů očekává, že kromě svých každodenních povinností mentora budou vést i formální kurzy pro mladší kolegy.

Toyota svůj systém rozvoje zaměstnanců stále zdokonaluje a zůstává velkou inspirací pro všechny, kdo v této oblasti spatřují konkurenční výhodu na náročném trhu pracovních sil. Kniha Jeffa Likera a Davida Meiera shrnuje základy pro úspěšnou a dlouhodobou strategii rozvoje talentů a nás v DMC management consulting těší, že její český překlad zpřístupňuje „kouzlo“ Toyoty i českým a slovenským manažerům.

Markéta Šimáková

Partner

DMC management consulting

Úvod

Jen kdyby nebylo lidí, těch zatracených lidí, co se s mašinama vždycky nějak zapletou, byla by pro nás inženýry země učiněný ráj.

Inženýr Ed Finnerty

v knize Mechanické piano od Kurta Vonneguta

Občas se bohužel všichni cítíme jako ryzí inženýr Ed Finnerty. Země by byla skvělým místem k životu, jen kdyby všechno tak nekomplikovali lidé. A přesto – právě kvůli lidem stojí za to na téhle planetě žít a právě lidé jsou tím, co odlišuje skvělé společnosti od těch průměrných.

Fenomenální úspěch Toyoty je podnikatelský příběh, který zná celý svět. Jak je možné, že Toyota slaví úspěchy v dobách dobrých i zlých? Informace o výrobním systému Toyoty jsou všeobecně známé více než třicet let, ale žádná jiná společnost nebyla schopna výsledky Toyoty ve srovnatelné míře zopakovat. Co tedy vězí za tímhle tajemstvím?

Odpověď je překvapivě prostá: skvělí lidé podporovaní systémem, který vyžaduje takovouto míru talentu. Právě znalosti a schopnosti zaměstnanců jsou totiž tím, co v dnešní době odlišuje jednu společnost od druhé. Organizace fungující v tržní ekonomice zpravidla mívají přístup ke stejné technice, stejnému vybavení, stejným surovinám, a dokonce i ke stejné množině potenciálních zaměstnanců jako Toyota. Její úspěchy jsou přitom částečně dílem správného výběru v uvedených oblastech, celkově se však jedná hlavně o zásluhu zaměstnanců Toyoty, kteří pracují na kultivaci své úspěšnosti. Pracují na rozvíjení řetězce mimořádně spolehlivých dodavatelů; snaží se objevovat technologie, které Toyotě pomohou kupředu; spolupracují s výrobci strojů na vývoji vybavení ideálního pro použití v jimi používaném výrobním systému, pro nějž se vžilo označení výrobní systém Toyoty (Toyota Production System, TPS).

Zní to jednoduše. Proč potom ale neslaví podobné úspěchy i jiné společnosti snažící se kopírovat metodiku Toyoty? Důvodem je lidská povaha. Ve své knize Building the Bridge as You Walk on It Robert Quinn poukazuje na to, že není možné zopakovat úspěch nějaké firmy jen okopírováním jejích postupů. R. Quinn to vysvětluje takto: „Při úvahách o technikách často zapomínáme na důležitost vztahů. To je možná pravý důvod, proč tak mnoho manažerských rozmarů končí neúspěšně. Lidé okopírují techniku, která vznikla v jiném prostředí, aniž by se řídili základními principy vedení jako její autoři. Techniky samy o sobě mají svou nepochybnou cenu, ale zaměstnanci se je nenaučí používat správně, když se na ně nekladou adekvátní nároky a nemají při učení patřičnou podporu.“[1] Jinými slovy, firmy se snaží okopírovat jen tu část počínání Toyoty, která je vidět navenek, aniž by byly ochotny pustit se i do toho těžšího a časově náročnějšího do změny celkového přístupu své firmy a zavedení podobné firemní kultury a infrastruktury, jakou má Toyota.

Klasickým příkladem mentality notorických napodobitelů je ignorování potřeby dalšího kultivování a rozvíjení talentu. Je mnohem jednodušší žít v přesvědčení, že pouhou implementací metod a systémů, jako jsou zásada 5S, kanban, vizualizace v závodě a další, lze dosáhnout stejných výsledků jako Toyota, než si připustit, že cesta k tomuhle cíli bude mnohem delší a trnitější. V knize The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production duchovní otec výrobního systému Toyoty Taiiči Óno vysvětluje, že Toyota od začátku věděla, že prosté okopírování existující metody bez důkladného pochopení její role a jejího významu ve společnosti může být nebezpečné.[2] Objasňuje, že při volbě vhodné strategie se musí zohlednit vlastní potřeby. T. Óno v knize jasně vyjadřuje touhu dosáhnout s tímto procesem úspěchu, zároveň však i pochyby o tom, zda se mu jej podaří plně implementovat.[3] R. Quinn tento zápal a vytrvalost navzdory (zcela přirozeným) pochybnostem označuje jako ochotu „vydat se nahý do země nejistoty“.[4] Při svém úsilí musel T. Óno do určité míry čelit i vlastním limitům a mnoha nepříznivým okolnostem. Přesto dokázal jít dál, neboť choval silné osobní přesvědčení o prospěšnosti rodícího se systému a nutnosti jeho zavedení.

Základem jím vyvinutého systému jsou mimořádně schopní lidé, kteří neustále pracují na jeho udržování a dalším vylepšování. Pouhé zavedení metod bez patřičného rozvoje potřebných schopností a dovedností přinese jen omezené výsledky a hlavní účel systému – tedy vyšší výkonnost díky lepším schopnostem zaměstnanců – se splnit nepodaří. Pochopení základní myšlenky je velmi snadné, její praktická realizace je však o poznání složitější. Neobejde se bez ochoty změnit sám sebe a vědomí, že před dosažením skutečného přínosu bude třeba překonat mnoho útrap a strastí. Na papíře to zní jednoduše, praxe ale žádnou procházkou růžovým sadem není.

Zároveň je však třeba dodat, že i když Taiiči Óno nevěřil ve slepé přejímání programu druhých, nebál se u nich hladově inspirovat. Jak zjistíme v následujících kapitolách, vychází základní přístup Toyoty ke školení zaměstnanců z amerického programu Školení v průmyslu (Training Within Industry, TWI), zavedeného během druhé světové války, zejména pak jeho modulu s názvem Pracovní instrukce (Job Instruction). V tomto systému se jednotlivé pracovní úkoly rozdělují do řady dílčích úkonů, které se potom zaškolovaní zaměstnanci velmi podrobně učí podle pevně daného rámce. Instruktor jim danou činnost nejprve předvede, poté si ji student sám vyzkouší, procvičí a po čase ji dokonale zvládne. Jednotlivé dílky skládačky se nakonec zase spojí dohromady do kompletního pracovního úkolu. Výuka přitom probíhá na pracovišti, přímo při práci a v atmosféře vzájemné spolupráce žáka i školitele. Zároveň odráží Demingovy zásady čtyřfázového cyklu plánování, realizace, kontroly a reakce. T. Óno ovšem původní metodiku programu TWI slepě nepřevzal – uzpůsobil si ji tak, aby co nejlépe zapadla do systému Toyoty.

I když tato kniha pojednává o konceptu označovaném jako „vzdělávání a rozvoj zaměstnanců“, je mnohem víc než jen knihou o školení. Slovo školení vyvolává představu výuky ve třídě nebo toho, jak jeden zaměstnanec napodobuje činnost druhého během zácviku přímo při práci. Cílem této knihy je nabídnout zájemcům postup, jak rozpoznat ty nejdůležitější poznatky o pracovních postupech a účinně je předávat druhým. Získávání nových znalostí a jejich předávání dále je přitom jediným způsobem rozvíjení schopností zaměstnanců a zvyšování výkonnosti společnosti.

Tím podstatným v této souvislosti však je neklást důraz na cíl, nýbrž na cestu vedoucí k jeho dosažení. Bude-li chtít zlepšit způsob kvalifikace zaměstnanců proto, že tím zmírníte aktuální problémy a prospějete firmě, s velkou pravděpodobností nedosáhnete takových úspěchů jako Toyota. Takový přístup představuje „orientaci na výsledek“, ne „orientaci na proces“.[5] Vyjasněte si předem svá očekávání a nastavte si správnou orientaci. Udělejte to proto, že vám upřímně záleží na vašich lidech a jste ochotni podstoupit námahu nutnou k tomu, aby mohli dosáhnout svého nejvyššího potenciálu. Právě tenhle přístup nakonec přináší to nejsladší ovoce.

Taiiči Óno svůj přístup ke kvalifikaci zaměstnanců v knize Toyota Production System: Beyond Large Scale Production shrnuje následovně: „Jsem si bolestně vědom skutečnosti, že v dnešní době mnozí opomíjejí potřebu školení. Je zřejmé, že když výuka není kreativní či stimulující a když si nežádá ty nejlepší lidi, může to vypadat, že školení se nevyplatí. Ale podívejme se dobře na svět kolem nás. Žádných cílů, ani těch sebemenších, dnes nelze dosáhnout bez patřičného tréninku.“ [6] Óno si byl velmi dobře vědom toho, že tajemstvím skutečného úspěchu na pracovišti jsou motivovaní zaměstnanci toužící zdolávat výzvy a že ke zdolání těchto výzev jsou potřeba velmi schopní lidé. Toužil zavést lepší výrobní postupy a věděl, že k tomu potřebuje schopnější pracovní sílu. Zároveň si ale dobře uvědomoval, že větší důraz na rozvíjení lidského potenciálu přinese též mnohem lepší výsledky. „Touha lidí uspět při zavádění nového systému narostla netušenou měrou,“ líčí ve své knize.[7]

Isao Kató, dlouholetý zaměstnanec Toyoty a jeden z jejích prvních mistrů školitelů, k tomuto v jednom rozhovoru s Artem Smalleym poznamenal: „V Toyotě vyznáváme heslo ‚mono zukuri wa hito zukuri‘, které můžeme přeložit jako ‚tvořit věci znamená tvořit lidi‘. Pokud chcete uspět v oblastech jako štíhlá výroba nebo TPS, musíte se zaměřit na rozvíjení zaměstnanců a schopnost vedoucích přicházet s inovacemi.“ Dále pak dodává, že „ten, kdo chce být dlouhodobě úspěšný, nemůžete oddělovat rozvíjení zaměstnanců od rozvíjení výrobního systému“[8].

Tuto filozofii přitom stačí srovnat s přístupem jiných společností, například General Electric a jejího konceptu „křivky vitality“, popisovaného Jackem Welchem v jeho knize Jack – Rovnou k věci.[9] V ní J. Welch tvrdí, že zaměstnance lze obecně rozdělit do tří kategorií – A, B a C – a že v každé organizaci vždy bude „spodních 10 procent“ lidí s nízkou výkonností, kterých by se firma měla zbavit. Podle Welche takovéto průběžné prosívání a eliminace „céčkových“ zaměstnanců povede k celkovému růstu výkonnosti organizace. Přestože tento argument striktně logicky vzato dává smysl, zcela opomíjí odpovědnost každé firmy postarat se o rozvoj zaměstnanců do maximálního potenciálu. Takto pojatý model v zásadě znamená jediné: „Podávej očekávané výkony, nebo si sbal svých pět švestek a jdi.“ Zaměstnavatel svým lidem rozhodně neříká: „Uděláme vše pro to, abychom vám pomohli získat schopnosti a dovednosti, které budete potřebovat k úspěchu. Za to od vás očekáváme maximální možnou snahu.“ Když jiné organizace zkusily aplikovat Welchem prezentovanou strategii, brzy narazily na její zjevné nedostatky. Zaměstnanci ztráceli zájem a neztotožňovali se s firemními cíli. Pro společnost pak bylo mnohem složitější reagovat na změny na trhu.[10] Abychom byli spravedliví, Welch ve své knize zmiňuje, že před začátkem „prosívání“ se firma nejprve pro zaměstnance musí pokusit najít pozici, na které mohou být úspěšní. Nehovoří však už o tom, že by jim měla dávat též příležitosti k rozvíjení jejich schopností.

Je nesporné, že v každé organizaci se najdou jednotlivci, kteří nebudou schopni odvádět dobré výkony bez ohledu na to, jak dobré péče se jim dostane. Toyota však vyznává základní princip modulu pracovních instrukcí: Když si žák po skončení lekce neodnáší nové vědomosti, učitel mu je zkrátka nedokázal předat. Nejdřív je vždy potřeba udělat vše pro to, aby každý zaměstnanec mohl dosáhnout vysoké výkonnosti. Lidé žijící ve strachu z toho, že nebudou odvádět kvalitní práci, se špičkovým výkonům nenaučí sami od sebe. Naopak zaměstnanci, jimž se dostane náležité péče a podpory v systému vyžadujícím vynikající výsledky, zareagují požadovaným způsobem. Výrobní systém Toyoty skýtá jen málo prostoru, v němž se může špatná výkonnost skrýt. Jim Collins ve své knize Jak z dobré firmy udělat skvělou glosuje, že když „nastolíte prostředí, v němž se tvrdě pracujícím povede dobře a lenoši buď sami odejdou, nebo se z rozjetého vlaku musí poroučet“, situace se vyřeší sama.[11] Přesně takhle to funguje v Toyotě. Očekávání jsou jasně daná (a laťka je vysoko). Každý pak dostane potřebné nástroje a podporu a může si vybrat, zda chce do vlaku nastoupit, nebo radši vyskočit. J. Collins rovněž tvrdí, že společnosti považované za skvělé[12] „kladou větší důraz na povahové vlastnosti (pracovní morálka, odhodlání plnit závazky a hodnoty) než na dosažené vzdělání, praktické dovednosti, odborné znalosti nebo pracovní zkušenosti“[13].

Závěrem našeho úvodu bychom rádi dodali, že látka prezentovaná v této knize vychází z metod a postupů využívaných Toyotou. To ovšem neznamená, že Toyota využívá zcela všechny zde prezentované myšlenky, ani že je využívá stejně důsledně ve všech svých závodech. V každé organizaci velikosti Toyoty vždy najdeme ohniska zcela výjimečné kvality i slabších výsledků. Ani na okamžik nepochybujeme o tom, že mnoho vedoucích v Toyotě navzdory jednoznačné firemní politice plně nedoceňuje význam rozvíjení zaměstnanců a tíhne k tradičnějším pohledům. Mnoho myšlenek uvedených v této knize pochází buď přímo z naší hlavy, nebo od našich kolegů pomáhajících jiným firmám než Toyotě.

Hlavním postupem využívaným v Toyotě pro vzdělávání členů týmu je modul pracovních instrukcí. Zaměstnanci Toyoty jej přitom poznávají v podobě, která v podstatných rysech zůstává téměř stejná již od padesátých let minulého století. Neustále se však pracuje na rozvíjení dodatečných technik usilujících o vylepšení účinnosti vzdělávání. Proto naši knihu nelze vnímat jako věrný obraz aktuálního dění v Toyotě a jejích provozech po celém světě. Víme, že mnoho mimořádně schopných zaměstnanců v Toyotě právě tvrdě pracuje na zjišťování kritických informací pomocí rozborů pracovních procesů a hledání efektivnějších způsobů předávání těchto vědomostí. Díky tomu pak oni i jejich společnost dosahují mnohem lepších výkonů. Toyota je velmi dobrá firma, ani zdaleka ale není dokonalá. I v budoucnu se tak nepochybně bude usilovně snažit dosahovat lepších výsledků ve všech oblastech svého počínání – včetně kvality rozvíjení talentu zaměstnanců.

[1] R. Quinn: Building the Bridge as You Walk on It. Jossey Bass, 2004, s. 188–189. Česky dosud nevyšlo.

[2] T. Óno: The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988, s. 1. Česky dosud nevyšlo.

[3] Tamtéž, s. 31 a dále.

[4] R. Quinn: Building the Bridge as You Walk on It. Jossey Bass, 2004, s. 9. Česky dosud nevyšlo.

[5] T. Y. Choi, J. K. Liker: Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications. Decision Science, 26(5).

[6] T. Óno: The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988, s. 69.

[7] Tamtéž, s. 39.

[8] Rozhovor s Artem Smalleym, www.artoflean.com, únor 2006.

[9] J. Welch: Jack: Straight from the Gut. New York: Warner Books, 2001, s. 158–162. Česky: Jack – Rovnou k věci. Praha: Pragma, 2006.

[10] B. Morris: Fortune. 24. července 2006, s. 84.

[11] J. C. Collins: Good to Great. New York: HarperBusiness, 2001, s. 51. Česky: Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008.

[12] Toyota na Collinsově seznamu skvělých společností není, jelikož jeho seznam vychází z dlouhodobých výsledků na burze mezi roky 1964–1999. Toyota v této době své akcie na burze nenabízela, a nesplňuje tak Collinsova výběrová kritéria. Jsme nicméně plně přesvědčeni o tom, že ve všech ostatních ohledech Toyota Collinsovy rysy skvělých firem splňuje na výbornou.

[13] J. C. Collins: Good to Great. New York: HarperBusiness, 2001, s. 51.

Část první:

Příprava organizace na rozvíjení výjimečných lidí

Dejte mi šest hodin na pokácení stromu a první čtyři strávím broušením sekery.

Abraham Lincoln

Table of Contents

O autorech

Poděkování

Poděkování Jeffa Likera

Poděkování Davida Meiera

Předmluva

Předmluva k českému vydání

Úvod

Příprava organizace na rozvíjení výjimečných lidí

Co se můžeme naučit od Toyoty o rozvíjení talentu?

Toyota tvrdě pracuje na rozvíjení mimořádných lidí

Toyota a program Školení v průmyslu

Příprava organizace

4.7 Přirozené vlohy úspěšných školitelů

4.8 Naučitelné elementární schopnosti a dovednosti

Se zjišťováním nutných schopností začněte na obecné úrovni

Standardizace práce a metoda pracovních instrukcí

Analýza rutinní práce a pomocných úkolů

Rozdělení práce do vyučovacích celků

Určení klíčových bodů a jejich důvodů

9.2 Správné stanovení klíčových bodů má kritický význam

Příklady rozboru práce

Příprava na školení

Předvedení práce – průběh školicí lekce

12.2 Příprava studenta

Když to kvůli namyšlenosti bouchne

12.3 Předvedení práce

Procvičení práce

Zvládání složitých situací při zaškolování

Prověření a návazné kroky pro kontrolu znalostí a zaručení úspěchu

Následná organizační podpora

16.3 Implementační struktura

16.4 Jak přistupovat k rozvíjení talentu u nerutinních prací: Příklad inženýra