Leading

The Data Room Infographics by Jack Hagley

Endpapers © Sean Pollock

Archive material copyright details: Letter to Eric Cantona from Alex Ferguson © Sir Alex Ferguson and Manchester United Football Club Ltd 1997; Letter from Ian McLeod to Alex Ferguson © Ian McLeod and Celtic Football Club 2002; Manchester United bonus structure document © Manchester United Football Club Ltd; Letter from Kenny Dalglish to Alex

Ferguson © Kenny Dalglish and Liverpool Football Club 1989; Manchester United board meeting document © Manchester United Football Club Ltd; Extract from the United Review © United Review 2009; Letter from Ian Settle to Alex Ferguson © Ian Settle 2013.

Copyright © Sir Alex Ferguson a Sir Michael Moritz, 2015

Epilogue © Sir Michael Moritz, 2015

Translation © Petr Nosálek, 2016

© Nakladatelství JOTA, s. r. o., 2016

ISBN epub 978-80-7565-076-4

ISBN mobi 978-80-7565-077-1

Mé rodině

Mám to štěstí, že vedu privilegovaný život. Vyrostl jsem v Govanu, dělnické čtvrti Glasgowa, kde mi moji rodiče Alex a Lizzie dali základy, o něž se opírám dodnes. Můj bratr Martin vždy byl věrným a skvělým přítelem, který kráčí po stejné životní stezce vytyčené našimi rodiči.

Měl jsem to štěstí, že jsem potkal skvělou dívku, která je už skoro padesát let mojí skálou. Cathy mi porodila tři báječné syny, kteří zdědili naši pracovní morálku a oběma nám dělají dobrou pověst. Dali nám víc radosti, než jsme si vůbec dokázali představit – jedenáct vnoučat ve věku od pěti do jednadvaceti let.

Je zajímavé sledovat jejich vývoj v průběhu let a je úžasné vidět v nich rysy, které očekávám od členů naší rodiny. Doufám, že jim budoucnost přinese stejné úspěchy, z jakých jsem díky příznivému řízení osudu těšil já. Přeji všem hodně štěstí.

Alex Ferguson

Vítězným týmům partnerství Sequoia Capital – s díky.

Michael Moritz

ÚVOD

Když jsem se po absolvování střední školy Govan High School v Glasgowě začal ve svých šestnácti letech učit nástrojařem ve firmě Remington Rand a současně jsem odstartoval svoji fotbalovou kariéru v klubu Queen’s Park, nikdy by mě nenapadlo, že o pětapadesát let později budu stát v čele přednáškového sálu a mluvit o sobě ke studentům magisterského oboru na Harvard Business School[1].

Na první přednášce, kterou jsem měl v říjnu 2012, byla posluchárna nabitá až ke stropu. Ze svého místa v přední části sálu jsem viděl studenty trpělivě čekající ve stoupajících řadách lavic – každý měl před sebou cedulku se svým jménem – i ty, kteří se tísnili v chodbičkách. Šel z toho skoro strach, ale současně to vypovídalo o fascinaci, jakou vyvolává Manchester United. Náš klub byl ve velmi dobré společnosti, protože k organizacím, na něž se zaměřil kurz strategického marketingu v kreativních odvětvích, patřily i módní firma Burberry, americký gigant mezi provozovateli kabelové televize Comcast, hollywoodské studio Marvel Enterprises, kde se natáčely animované seriály Spider-Man a film Iron Man, a také podnikatelské aktivity hudebních hvězd Beyoncé a Lady Gaga.

Když jsem si prohlížel studenty shromážděné v jedné z přednáškových místností Aldrichovy posluchárny, upoutala mě kosmopolitní povaha té třídy i věk a inteligence posluchačů. V sále bylo zastoupeno tolik národností jako v kádru kteréhokoli klubu Premier League, tedy nejvyšší anglické fotbalové soutěže. Všichni studenti byli mimořádně vzdělaní a všichni se chystali pracovat nebo už pracovali ve velmi úspěšných světových firmách. Všichni byli ve věku, kdy se mohli těšit na nejlepší léta svého života. Nedokázal jsem se ubránit myšlence, že ti méně nápadní, kteří o to víc všechno hltali, budou nejúspěšnější.

V kampusu Harvardovy univerzity jsem se v říjnu 2012 ocitl díky shodě několika okolností. Přibližně o rok dříve mě oslovila profesorka Harvard Business School Anita Elberseová. Zajímala se o způsob, jakým jsem vedl United, i o dosažené úspěchy klubu a výsledkem jejího zájmu byla případová studie Sir Alex Ferguson: Vedení týmu Manchester United, kterou napsala poté, co mě po několik dní vždy dopoledne sledovala na našem tréninkovém hřišti a odpoledne mi pak kladla otázky. V té době mě také pozvala do kampusu v Bostonu, abych promluvil k jejím studentům. To mě opravdu zaujalo, a i když jsem měl trochu obavy, pozvání jsem přijal.

S odstupem času je jasně vidět, že tato přednáška byla začátkem přechodové fáze v mé kariéře. Ačkoli jsem to v té době ještě nevěděl, měl jsem za sebou jen pár týdnů své poslední trenérské sezony na Old Trafford a hlavou se mi honila spousta věcí. V předcházející sezoně jsme vinou horšího rozdílu branek přenechali mistrovský titul městskému rivalovi Manchesteru City, ale byli jsme odhodláni dát se rychle znovu dohromady. Novou sezonu jsme začali dobře. Dva dny předtím, než jsem odletěl do Bostonu, jsme si ze St. James’ Parku odvezli vítězství 3:0 nad Newcastlem United. Byla to naše pátá výhra ze sedmi zápasů a po ní jsme se v tabulce Premier League vyhoupli na druhé místo, čtyři body za vedoucí Chelsea.

Účinkování v Lize mistrů, nejprestižnější evropské klubové soutěži, dříve nazývané Pohár mistrů evropských zemí, jsme odstartovali se stoprocentní bilancí.

Ale když jsem stál před skupinou studentů na Harvardu, myšlenky na Premier League a Ligu mistrů jsem dočasně odsunul a soustředil jsem se na to, abych se s posluchači podělil o některá tajemství nedávných úspěchů Manchesteru United.

Přednášku zahájila profesorka Elberseová přehledem různých skupin lidí, s nimiž jsem při své práci přicházel do kontaktu – hráčů a členů realizačního týmu, fanoušků a novinářů, vedení a majitelů klubu. Já jsem pak na Anitu navázal svými myšlenkami o nejdůležitějších prvcích vůdcovství. Potom jsem odpovídal na dotazy studentů. To byla nejpříjemnější část dne, kdy se nastolovala témata, o nichž jsem pak často přemýšlel i ve dnech následujících. Studenti chtěli vědět, jak jsem se stal leaderem, kdo mě zásadně ovlivnil v přístupu k životu, jak jsem zvládal mimořádně nadané a velmi dobře placené mladé muže, jak jsme v hráčích United udržovali hlad po úspěších – a řadu dalších věcí. Pochopitelně se zajímali i o to, jak tráví den fotbalové hvězdy typu Cristiana Ronalda a Davida Beckhama.

Chvíli mi trvalo, než jsem si zvykl na to, že nesedím na trenérské lavičce, ale stojím před tabulí, ale postupně jsem si začal uvědomovat, že učit studenty a trénovat fotbalisty jsou do jisté míry podobné činnosti. Jejich asi nejdůležitějším společným jmenovatelem je úkol motivovat skupinu lidí k co nejlepšímu výkonu. Nejlepší učitelé jsou v každé společnosti neopěvovanými hrdiny a hrdinkami a já jsem v té třídě musel myslet na Elisabeth Thomsonovou, učitelku základní školy na Broomloan Road, která mě vedla k tomu, abych bral práci ve škole vážně, a která mi pomohla dostat se na Govan High School.

Valnou část svého života jsem strávil tím, že jsem se pokoušel dostat z mladých lidí to nejlepší, co v nich bylo, a práce se studenty Harvardovy univerzity byla další takovou příležitostí. S přibývajícími lety zjišťuji, že stále více přicházím na chuť mladickému elánu a také ho dokážu ocenit. Mladí lidé budou vždy schopni dokazovat nemožné – ať už na fotbalovém hřišti, nebo v nějaké firmě či jiné velké organizaci. Kdybych vedl firmu, vždy bych chtěl naslouchat tomu, co si myslí ti nejtalentovanější z jejích mladých zaměstnanců, protože právě oni jsou v nejtěsnějším kontaktu s realitou dneška i perspektivami zítřka.

Mé dřívější knihy, v nichž jsem psal o své závislosti na fotbalu, obsahují množství podrobností o soutěžích, zápasech a složení týmů, za které jsem hrál a které jsem trénoval. První z nich, nazvaná A Light in the North: Seven Years with Aberdeen (Světlo na severu: Sedm let s Aberdeenem), vyšla v roce 1985, dva roky po vítězství Aberdeenu v Poháru vítězů pohárů. V roce 1999, kdy Manchester United získal tzv. treble – vítězství v Premier League, Poháru FA a Lize mistrů – jsem vydal knihu Managing My Life (Jak vedu svůj život) a pár měsíců po mém odchodu do fotbalového důchodu v roce 2013 se na pultech knihkupectví objevil titul My Autobiography[2].

Tato kniha je jiná. Pokouším se v ní shrnout obecné životní zkušenosti i to, co jsem se naučil jako trenér – nejprve za dvanáct let svého působení ve skotských klubech East Stirlingshire, St. Mirren a Aberdeen a potom za šestadvacet let strávených v anglickém Manchesteru United. Do této knihy jsem zařadil i některé zajímavé statistické údaje týkající se mé trenérské činnosti a dosud nezveřejněné archivní materiály jako ilustraci témat, jimž se v knize věnuji. Tyto statistiky a archivní materiály jsou zařazeny na konci knihy.

Koumat nad tím, co je třeba k získávání trofejí na fotbalovém trávníku, je něco jiného než řešit úkoly, které stojí před vedoucími pracovníky firem jako BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota nebo Apple, či před lidmi ve vedení velkých nemocnic, univerzit nebo globálních charitativních organizací. Najdeme však rysy, které jsou společné všem vítězům a organizacím, jejichž leadeři chtějí vyhrávat. V této knize se pokusím vysvětlit, jak jsem budoval, vedl a řídil organizaci v Manchesteru United, a popsat věci, které se mi osvědčily. Ani na okamžik nebudu předstírat, že jsou snadno přenositelné kamkoli jinam, nicméně doufám, že zde čtenáři najdou myšlenky a náměty, které mohou napodobit nebo upravit podle svých potřeb.

Nejsem odborník na řízení ani podnikatelský guru a nechce se mi vláčet po přednáškách a omílat na nich předem připravené argumenty. Neočekávejte tedy akademický žargon ani konvenční prózu. Nechtějte po mně, abych vysvětloval podvojné účetnictví, jak lze za šest měsíců najmout pět set lidí, co obnáší maticový typ organizační struktury, jak uspořádat výrobní linku, aby denně vychrlila sto tisíc chytrých telefonů, nebo jak optimalizovat vývoj softwaru. O tom nemám ponětí. Tyto odborné znalosti příslušejí jiným, zatímco celý můj život se točil kolem fotbalu. V této knize najdete ponaučení a postřehy z doby, kdy jsem usiloval o úspěchy na hřišti i mimo ně.

Na rozdíl od amerického basketbalového trenéra Johna Woodena, kterého po většinu jeho kariéry mezi lety 1928 a 1975 provázela „pyramida úspěchu“, jsem nikdy nepoužíval celostránkové diagramy nebo sáhodlouhé soupisy směrnic, které bych na začátku každé sezony rozdával hráčům jako své evangelium. Nebyl jsem ani přívržencem detailních instrukcí zapisovaných na kartičky nebo hutných poznámek pořízených během trenérských let. Můj přístup k vedení a řízení se vyvíjel postupně. Zde jsem se pokusil shrnout, co jsem se naučil, a dostat to na papír.

Tato kniha se zrodila díky tomu, že mě oslovil Michael Moritz, ředitel investičního partnerství Sequoia Capital, sídlícího ve Spojených státech, které pomáhalo formovat a organizovat firmy jako Apple, Cisco Systems, Google, PayPal, YouTube a v nedávnější minulosti WhatsApp a Airbnb. O spolupráci na knize jsme mluvili už několik let před mým odchodem do fotbalového důchodu, ale tehdy se to ani jednomu z nás příliš nehodilo. Teprve v posledních pár letech jsme bohudík oba měli čas a mohli jsme se pustit do psaní. Ukázalo se, že Michael, který společnost Sequoia Capital vedl od poloviny devadesátých let do roku 2012, se vždy podivoval tomu, jak si Manchester United dokázal udržovat vysokou výkonnost po několik desetiletí. Z našich rozhovorů bylo zřejmé, že zdrojem Michaelova zájmu je jeho snaha, aby se stejně dařilo i společnosti Sequoia Capital. Jak možná víte, Sequoia Capital dokázala nasbírat víc trofejí, než je v její branži běžné. Michael do knihy přispěl doslovem, nad kterým se sice občas červenám, ale který dokresluje, proč a jak se proťaly naše stezky.

Kniha Leader je výsledkem mnoha rozhovorů, které jsme s Michaelem vedli. Probírali jsme v nich řadu témat, z nichž nad některými jsem se předtím nezamýšlel. Rozhovory mi umožnily dát dohromady své názory na otázky, které vyvstávají před každým leaderem – dřív jsem na to vzhledem ke svým každodenním povinnostem neměl čas. Doufám, že pro vás budou aspoň některé z těchto myšlenek užitečné.

Alex Ferguson

Manchester

srpen 2015

1 Ekonomická fakulta Harvardovy univerzity. Poznámka redaktora.

2 Česky vyšlo v roce 2014 pod názvem Můj příběh. Poznámka překladatele.

1. UTVÁŘENÍ OSOBNOSTI

Naslouchání

Jak se člověk stává sám sebou? Zamlada jsem o tom moc nepřemýšlel, ale jako hráč a hlavně jako trenér jsem se k této otázce vracel se stále větším zájmem. Jestliže vedete lidi, vždy vám pomůže něco o nich vědět – v jakém prostředí vyrůstali, jak z nich můžete dostat to nejlepší, co v nich je, a jakými slovy jim naženete strach. Jediným způsobem, jak to zjistit, jsou dvě podceňované činnosti: naslouchání a pozorování.

Většina lidí nepoužívá své oči a uši efektivně. Nejsou příliš všímaví a nejsou schopni soustředěně poslouchat. Výsledkem je, že jim unikne polovina toho, co se kolem nich děje. Znám trenéry, kteří mají ke všemu plno řečí. Nemyslím, že jim to pomáhá. To, že nám bůh dal dvě uši, dvě oči a jedna ústa, má své opodstatnění. Je tomu tak proto, abyste mohli dvakrát víc naslouchat a pozorovat, než kolik toho namluvíte. Nejlepší ze všeho je, že naslouchání vás nic nestojí.

Setkal jsem se s řadou tazatelů, kteří umějí naslouchat, a k těm nejlepším patří dva moderátoři televizních talkshow. David Frost před svou smrtí v roce 2013 skoro padesát let zpovídal lidi včetně bývalého amerického prezidenta Richarda Nixona, s nímž vedl slavnou sérii rozhovorů. Frosta jsem potkal poprvé v roce 2005, kdy jsme oba byli investory jednoho správce realitních fondů. O několik let později, po svém odchodu z BBC, se mnou dělal rozhovor pro stanici Sky Sports.

Na rozdíl od většiny televizních moderátorů David neměl potřebu dokazovat, že je chytřejší než jeho host. Nešel jim po krku a neskákal jim do řeči, ale určitě nebyl žádný měkkota, jak dokazuje osmadvacet hodin a pětačtyřicet minut otázek a odpovědí, které natočil v roce 1977 s Richardem Nixonem. Zčásti to bylo dáno formátem jeho talkshow. Frost nedělal devadesátivteřinové pozápasové rozhovory, kdy by mu režisér křičel do sluchátka, že potřebuje zvukový klip. A uprostřed interview neotáčel hlavu, aby zachytil pohled svého dalšího nic netušícího objektu. David se vám díval do očí a projevoval velký zájem. Zbytek světa pro něj v tu chvíli neexistoval. Čas hrál pro něj – měl k dispozici třicet nebo šedesát minut (v dnešním světě textových zpráv a Twitteru je to věčnost), aby svého hosta postupně dostal do pohody. Davidovým největším darem bylo, že se s ním host cítil uvolněně, a vždy se zdálo, že z něj díky tomu dostane víc. Není divu, že se Frostovi říkalo „Velký inkvizitor“.

Podobně je na tom americký televizní moderátor Charlie Rose. Neznám ho tak dobře, jako jsem znal Davida, ale před pár lety mě i on pozval do svého pořadu. Z vystoupení jsem měl trochu obavy, protože americká televize pro mě není totéž co důvěrně známé britské televizní talkshow. Den před návštěvou ve studiu mě Charlie pozval na skleničku do italské restaurace Harryho Ciprianiho na Páté avenue v New Yorku. Charlie je mohutný chlap s rukama velkýma jako talíře, a tak jsem si říkal, že mě nejspíš pěkně skřípne. Začal slovy „Víte, já jsem poloviční Skot“ a mně v tu chvíli došlo, že všechno bude v pohodě. Charlie mě chytře zbavil nervozity a zároveň nadhodil důvěrně známé téma, abychom měli o čem mluvit.

Příštího dne se natáčelo a šlo to hladce. Charlie naslouchal stejně pozorně jako David, i když mám takový dojem, že si jeho režisérka říkala, jestli nebude muset použít titulky, aby mému skotskému přízvuku rozuměli diváci v Mississippi a Kansasu.

Já sám jsem se v roli televizního moderátora nikdy neocitl, ale vždy jsem oceňoval schopnost naslouchat. Neznamená to, že jsem měl ve zvyku lidem telefonovat a ptát se jich, co mám v určité situaci udělat. Když se to vezme kolem a kolem, rád jsem přicházel věcem na kloub sám. Ale vzpomínám si, že jsem požádal o pomoc, když mi v roce 1984 nabídl trenérskou funkci v Glasgow Rangers jeden z největších akcionářů klubu John Paton. Bylo to už podruhé, co se o mě Rangers ucházeli, a tak jsem zavolal Scotu Symonovi, který klub předtím vedl třináct let, a požádal ho o radu. K Rangers jsem už choval jistou nedůvěru. Pokud bych měl opustit Aberdeen, nebyl jsem si jistý, zda bych měl jít do jiného skotského klubu. Když Scot zjistil, že se mnou nemluvila nejvyšší autorita v Rangers, kterou byl místopředseda klubu Willie Waddell, důrazně mi radil, abych námluvy ukončil, protože měl pocit, že šlo spíš o nahozenou udičku než o oficiální nabídku posvěcenou představenstvem. Zařídil jsem se podle toho a nikdy jsem nelitoval.

Mnohým lidem dělá potíže se zastavit a naslouchat – zvlášť když jsou úspěšní, všichni jim podlézají a předstírají, že hltají každé jejich slovo. Pouštějí se do monologů, jako kdyby náhle získali patent na rozum. Ponecháme-li tyto megalomany stranou, pak se vždy vyplatí druhým naslouchat. Je to jako přihlásit se do bezplatného průběžného celoživotního vzdělávání, které má tu výhodu, že se v něm neskládají zkoušky a že vždycky můžete vyhodit neužitečné poznámky. Napadá mě několik příkladů:

Před mnoha lety jsem od někoho dostal pásky obsahující rozhovory s Billem Shanklym, trenérem Liverpoolu z let 1959–1974. Jeho vzpomínky nebyly určené pro vysílání, ale já jsem si je několikrát poslechl při řízení auta. Shankly vyprávěl nejrůznější anekdotické historky, ale ty pásky nevyhnutelně vypovídaly o jeho naprosté posedlosti fotbalem, jímž byl prostoupen až do morku kostí. I když byl Shankly extrémní případ, utvrdilo mě to v přesvědčení, že předpokladem úspěchu je oddanost věci.

V roce 1992 jsem si dal po zápase proti Leedsu United koupel s hráči, což jsem dělal jen výjimečně, a vyslechl jsem jejich rozbor zápasu. Steve Bruce a Gary Pallister se rozplývali nad francouzským útočníkem Erikem Cantonou, kterého Leeds získal z Nîmes. Byl to především Steve Bruce, tehdejší kapitán United, kdo pěl chválu na Cantonovy schopnosti. Odposlechnuté poznámky zasely semínko a zanedlouho potom jsme Cantonu koupili.

Od lidí, jimž jsem důvěřoval, jsem si nechával poradit i v době, kdy jsme Cantonův přestup dojednávali. Popovídal jsem si s francouzským trenérem Gérardem Houllierem a francouzským sportovním novinářem Erikem Bieldermanem, abych lépe porozuměl hráči, kterého jsem kupoval. Mluvil jsem i s Michelem Platinim, který řekl: „Měli byste ho koupit, je to podceňovaná fotbalová osobnost, která potřebuje jen trochu pochopení.“ Všichni tři mi dali tipy na to, jak s Erikem jednat. Do United přišel s pověstí nezvladatelného hráče, což vůči němu nebylo spravedlivé. Ukázalo se, že rozhodnutí koupit Cantonu bylo pro United zásadní – nejen pro onu sezonu, ale zřejmě pro celé desetiletí. V šesti utkáních, která jsme odehráli před Erikovým příchodem, jsme vstřelili čtyři branky. V šesti zápasech po jeho příchodu jsme jich nasázeli čtrnáct.

Poznámka, která nás nasměrovala ke Cantonovi, byla neobvyklá, ale já jsem pak začal pravidelně a záměrně naslouchat, když hráči předpovídali pravděpodobnou sestavu našich soupeřů. Dokud jsme ji nedostali na papíře, bylo to vždy jen hádání, ale sestava našich protivníků mohla mít velký vliv na naši taktiku. V týdnu před zápasem fotbalisté často mluví se svými kamarády z jiných ligových klubů, zvláště se svými bývalými spoluhráči, a občas pochytí nějakou hlášku o tom, s kým se potkají v tunelu. Proto jsme pořádali soutěže v hádání správné sestavy. Ale ať jsem poslouchal sebepozorněji, nikdy jsem nedokázal přesně předpovědět všech jedenáct hráčů, kteří proti nám nastoupí. A potom, co se kádry mužstev rozšířily, to bylo ještě těžší. Když jsme nakonec dostali informaci o sestavě, nevyhnutelně se lišila od toho, co jsem očekával, a moji hráči si mě dobírali se slovy „Zase jste to trefil, šéfe“.

Když Manchester United v listopadu 2012 prohrál na hřišti Norwiche, musel jsem se ze zdvořilosti ukázat v kanceláři jejich trenéra. Chris Hughton byl dost přívětivý, ale v místnosti bylo plno lidí, kteří slavili jejich vítězství. Nechtěl jsem se projevit jako slaboch, a tak jsem nasadil příjemnou tvář a poslouchal jsem, o čem mluví – hlavně o hráčích, které jmenovitě chválili. Všechna ta jména jsem si zapamatoval, abychom si na ně příště dávali pozor.

Když pohlédnu ještě dál do minulosti, vybaví se mi další velmi důležitá rada. V roce 1983 měl Aberdeen, který jsem vedl v letech 1978–1986, nastoupit v Göteborgu k finálovému zápasu Poháru vítězů pohárů proti Realu Madrid a já jsem pozval Jocka Steina, aby jel s námi. Jock byl jedním z mých hrdinů – v roce 1967 se po vítězství Celtiku nad Interem Milán stal prvním britským trenérem, který vyhrál Pohár mistrů evropských zemí. Jock řekl dvě věci, na které nikdy nezapomenu. Za prvé mi doporučil „Zařiď, abyste den před zápasem trénovali na stadionu až jako druzí, protože pak si soupeři budou myslet, že je sledujete při práci“. A za druhé mi poradil, abych s sebou vzal láhev whisky Macallan pro trenéra Realu Madrid, slavného Alfreda Di Stéfana. Když jsem ji Di Stéfanovi předal, byl opravdu zaskočený. Myslel si, že z něj máme strach – že on je velikán a maličký Aberdeen se cítí už předem poražený. Jsem rád, že jsem Jocka poslechl, neboť obě jeho rady nám pomohly.

Později, když jsem pracoval jako Jockův asistent u národního týmu Skotska, jsem ho zahrnoval otázkami ohledně taktiky a vedení mužstva. Pokud jsem měl jako trenér nějakého učitele, pak jím byl on a já jsem hltal skoro všechno, co řekl. Jock mi radil, abych se na hráče nikdy nerozčiloval hned po zápase. „Počkej do pondělka, až opadnou vášně,“ říkal neustále. Byla to dobrá rada, jenže nevyhovovala mému stylu. Nicméně není náhoda, že na největší fotce, která visí na zdi mé kanceláře ve Wilmslow, jsem zvěčněn s Jockem Steinem před utkáním Walesu se Skotskem 10. září 1985 – v ten večer, kdy Jock zemřel.

A na závěr mě napadá ještě jeden příklad: v roce 1973 jsem se zúčastnil trenérského kurzu v Lilleshallu, kde je jedno z britských Národních sportovních center, a velkého ponaučení se mi tam dostalo od lektora Jimmyho Sirrela, který v té době trénoval Notts County. Řekl mi, abych nikdy nenechával smlouvy všech hráčů dobíhat ve stejnou dobu, protože jim to umožňuje kout pikle proti trenérovi a klubu. Nikdy předtím jsem na to nepomyslel, ale od té doby jsem věnoval velkou pozornost tomu, abychom termíny smluv rozložili. Vsadím se, že Jimmy na sdělení té rady nepotřeboval ani minutu, ale užitek z toho, že jsem mu naslouchal, jsem měl po celý život. To jen dokazuje, že rady často přicházejí, když je vůbec neočekáváte. Za naslouchání nic nedáte, a přitom je to jedna z nejužitečnějších věcí, jakou můžete udělat.

Pozorování

Pozorování je další podceňovaná činnost a znovu platí, že nic nestojí. Rozlišuju dva druhy pozorování: první se zaměřuje na detail, druhý na velkoplošný obraz. Než jsem začal trénovat Aberdeen, kam jsem jako svého asistenta přivedl Archieho Knoxe, neuvědomoval jsem si, že je rozdíl mezi sledováním drobných jednotlivostí a snahou pochopit širší celek. Krátce po svém příchodu do Aberdeenu mě Archie posadil a zeptal se mě, proč jsem ho vzal. Ta otázka mě zmátla, ale on mi pak vysvětlil, že nemá co na práci, neboť já jsem trval na tom, že budu dělat všechno. Byl velmi neústupný a navíc ho pobízel Teddy Scott, aberdeenské děvče pro všechno, který s ním v této věci souhlasil. Archie mi řekl, že bych měl místo vedení tréninků stát u postranní čáry jako pozorovatel a dohlížitel. Nebyl jsem si jistý, jestli se mám jeho radou řídit, neboť jsem si myslel, že pak nebudu mít tréninky už tolik pod kontrolou. Když jsem však Archiemu řekl, že si chci jeho radu nechat projít hlavou, neoblomně trval na svém. A tak jsem se jeho přání, byť trochu neochotně, podvolil. Nějaký čas mi trvalo, než jsem pochopil, že vidíte mnohem víc, když nejste v centru dění, ale nakonec se ukázalo, že to bylo mé vůbec nejdůležitější rozhodnutí o tom, jak mám řídit a vést. Poodstoupíte-li o krok od bojové vřavy, uvidíte věci, které vás překvapí – a nechat se překvapovat je důležité. Když stojíte s píšťalkou v ústech uprostřed tréninkové činnosti, jste plně soustředěni na míč. Když jsem poodstoupil a pozoroval dění od postranní čáry, měl jsem širší zorné pole a větší přehled o všem, co se na tréninku děje. Navíc jsem mohl vnímat náladu, energii a návyky hráčů. Bylo to jedno z nejcennějších ponaučení v mé kariéře a jsem rád, že jsem je dostal už před více než třiceti lety. Archieho postřeh byl začátkem mého úspěchu.

Jako hráč jsem se pokoušel o obojí – věnoval jsem pozornost míči, který jsem měl na noze, a současně jsem sledoval, co se děje na hřišti. Ale dokud mi Archie nepohrozil prstem, opravdu mi nedocházelo, že bych se jako trenér mohl snadno utopit v detailech. Trvalo jen pár dní, než jsem pochopil užitečnost Archieho rady, a od toho okamžiku jsem vždy zaujímal takovou pozici, abych mohl pohledem zaostřovat na detaily a zároveň vidět celek.

Jako trenér se neustále zaměřujete na určité věci. Můžete pozorovat hráče při tréninku, abyste zjistili, jestli už je fit po zranění stehna, hodnotit schopnosti dvanáctiletého talentu v mládežnické akademii, sledovat hru potenciální posily ve večerním zápase na stadionu v Německu nebo zkoumat způsoby někoho z hráčů či trenérů u společného oběda. Můžete také pátrat po určitých stereotypech a vodítkách při analýze videozáznamu, registrovat řeč těla během jednání nebo věnovat pozornost výšce trávy na hrací ploše. Ale potom, v sobotu odpoledne a ve středu večer, kdy se hrají zápasy, budete muset nasadit širokoúhlý objektiv, který vám umožní vidět věci v celku.

Když řeknu, abyste věřili svým očím, zní to jednoduše, ale dělat to je velmi těžké. Je podivuhodné, kolik předsudků a falešných pravd ovlivňuje to, co vidíme, či přesněji řečeno to, co si myslíme, že vidíme. Když mi skaut řekne, že nějaký hráč má dobrou levou nohu, těžko na tento postřeh zapomenu, až si ho půjdu prohlédnout v zápase, jenže tím snadno přehlédnu jeho jinou kvalitu nebo – což je ještě horší – nepostřehnu jeho velký nedostatek. Názory jiných lidí mě určitě zajímaly, ale vždy jsem chtěl věci pozorovat svýma vlastníma očima, abych se ve svém úsudku nenechal zviklat viděním jiných.

Zde je jeden postřeh, který mi přinášel užitek po celá desetiletí. V roce 1969 trénovalo národní mužstvo Západního Německa v Rugby Parku v Kilmarnocku a já jsem požádal Karla-Heinze Heddergota z Německého fotbalového svazu, aby mi dovolili trénink sledovat. Na hřišti nebyl nikdo jiný než němečtí hráči a členové realizačního týmu, pár správců a já. Trénink jsem sledoval asi půldruhé hodiny. Německý tým hrál bez brankářů a soustředil se jen na držení míče, což bylo v době, kdy trenéři kladli důraz na vytrvalost a do tréninkových jednotek zařazovali běh na dlouhou trať, dost neobvyklé. To, co jsem viděl, na mě ohromně zapůsobilo a začal jsem pak zdůrazňovat důležitost držení míče. Když jsem převzal tým St. Mirren, zavedl jsem tzv. čtverce, kdy v omezeném prostoru stáli čtyři hráči proti dvěma. Začali jsme se čtverci 25 × 25 yardů, což hráče nutilo, aby si poradili se stísněným prostorem, a zlepšovalo to jejich technické dovednosti. S tím, jak se zdokonalovali, jsme čtverce postupně zmenšovali. Pomohlo to ve všech ohledech: v pozornosti, vnímání úhlů, dotyku s míčem. Nakonec byli schopni hrát na jeden dotek. Tuto trenérskou metodu jsem používal až do 18. května 2013, kdy jsem v United vedl poslední trénink. Devadesát minut sledování této praxe v Kilmarnocku mi dalo lekci, z které jsem měl užitek půl století.

Sledování, čímž se myslí hodnocení soupeřů a posuzování situací, je základní součástí přípravy. V United jsme před důležitými zápasy protivníky sledovali zcela pravidelně. V éře před sofistikovanými videoanalýzami, kdy jsme mohli videopásky nanejvýš rychle přetáčet vpřed nebo vzad, to mělo ještě větší význam. Jedním z příkladů, kdy se to vyplatilo, bylo finále Poháru vítězů pohárů mezi Manchesterem United a Barcelonou v roce 1991. Šlo o první finálovou účast anglického týmu v evropských pohárech od vyloučení anglických klubů z evropských soutěží po tragédii na Heyselově stadionu v roce 1985.[3] S bývalým hráčem Aberdeenu Stevem Archibaldem jsem se byl podívat na první semifinálové utkání Barcelony s Juventusem, v němž na nás udělal velký dojem její nejlepší útočník Christo Stoičkov, autor dvou branek. V turínské odvetě Stoičkov utrpěl zranění zadního stehenního svalu, takže ve finále nemohl nastoupit. Obvyklou sestavu Barcelony to úplně rozmetalo. Ve finálovém zápase měl být její hlavní útočnou zbraní Michael Laudrup, který vyrážel vpřed ze středu pole, což jsme díky naší sledovací misi v Barceloně předpokládali. Přizpůsobili jsme tomu naši taktiku, po celé utkání jsme vytrvale odmítali nechat se Laudrupem vylákat příliš daleko dopředu a nakonec jsme vyhráli 2:1.

Mnohokrát se také stalo, že mi znenadání padl do oka hráč, který pro mě byl úplným zjevením. V roce 2003 jsem se jel podívat do Francie na mladého Petra Čecha. Ve stejném zápase hrál i Didier Drogba, o němž jsem předtím neslyšel. Byl jako dynamo – silný, výbušný útočník s čichem na góly, ale nakonec nám proklouzl mezi prsty. Stejnou chybu jsme pak už neudělali v případě Pak Či-songa. V roce 2005 jsem si jel prohlédnout záložníka Olympique Lyon Michaela Essiena ve čtvrtfinálovém zápase Ligy mistrů proti PSV Eindhoven a uviděl jsem nezničitelnou nádrž energie, která lítala po hřišti jako kokršpaněl. Byl to Pak Či-song. V příštím týdnu jsem pak poslal svého bratra Martina, který pracoval v United jako skaut, aby ho sledoval a zjistil, co mu řeknou jeho oči. Řekly mu to samé a my jsme s Pak Či-songem podepsali smlouvu. Patřil k výjimečným hráčům, kteří si vždy dokážou vytvořit prostor.

Takové okamžiky byly velmi vzácné. Narazit na nový talent ve chvíli, kdy jsem to vůbec nečekal, mi vždy udělalo velkou radost. Spatřit něco tak úžasného, že máte pocit, jako by to pocházelo z jiného světa (i když Eric Cantona ve své vrcholné formě možná opravdu byl hráčem z jiné planety), se vám podaří jen velmi zřídka. Takové chvíle – a hráči – jsou odměnou za život strávený důkladným pozorováním. Žádný z nich nám nespadl do klína jen tak – jejich objevení bylo výsledkem toho, že jsme náš radar udržovali čtyřiadvacet hodin denně v činnosti.

Četba

Za život jsem hodně pochytil z četby knížek. Jako kluk jsem zklamal své rodiče tím, že jsem nebyl ve škole dost pilný (hlavně proto, že jsem v té době už byl posedlý fotbalem), a tak moje formální vzdělání skončilo, když mi bylo šestnáct let. Vždycky jsem ale rád četl. O leteckém neštěstí v Mnichově[4] jsem se šestého února 1958 dověděl při návštěvě knihovny v Glasgowu. Mnoho let jsem přes týden odebíral Daily Express a o víkendech skotské noviny Sunday Mail a Sunday Post a kromě nich i Sunday Express a Independent. Jsem taky zatížený na Racing Post, který mě zásobuje nejnovějšími informacemi o dostihovém sportu. Důležitější však je, že jsem vždy měl rád knihy.

Můj zájem o knihy se zdaleka netýká jen fotbalu. Jeden z trenérů, o kterém jsem četl, se proslavil ve sportu, o němž nic nevím. John Wooden byl skvělý basketbalový kouč kalifornské univerzity UCLA, který svůj tým dovedl k deseti mistrovským titulům ve dvanácti ročnících americké univerzitní ligy. Wooden asi byl lepší inspirátor než mistr taktiky, ale nepřipouštěl žádné pochyby o tom, kdo je šéf. Nesnesl jakýkoli odpor ani lidi, kteří se odchylovali od jím vytyčené trasy. Četl jsem také o Vinceovi Lombardim, jenž byl v době, kdy vedl mužstvo Green Bay Packers, všeobecně známou osobností po celých Spojených státech. Lombardi byl posedlý americkým fotbalem stejně, jako jsem byl já posedlý jeho anglickou odrůdou. Zjistil jsem, že se s Lombardim v mnoha ohledech ztotožňuju, a miluju jeho výrok „My jsme neprohráli, nám jen vypršel čas“.

Nahlédl jsem i do jiných knížek o trénování a vůdcovství, ale neobjevil jsem žádnou, která by mě oslovila. Možná to bylo tím, že mě neustále pohlcovala moje vlastní práce. Totéž platí i o knihách se sportovní tematikou a o životopisech fotbalistů. Autobiografické knihy hráčů United byly z velké části popisem něčeho, co jsem sám zažil, i když to bylo nahlíženo z jiného úhlu. Zjistil jsem, že raději čtu knihy, které mají s mojí každodenní prací málo společného. Občas jsem narazil na jiné fotbalové knížky, například na novelu Davida Peace The Damned United (Prokletý klub), zbeletrizovaný příběh Briana Clougha, který v roce 1974 strávil čtyřiačtyřicet dnů ve funkci trenéra Leedsu United, ale nemůžu říct, že by mě uchvátila. Zato mě zaujala kniha Farewell but not Goodbye (Na shledanou, nikoli sbohem), autobiografie trenéra Bobbyho Robsona, kterého jsem velmi obdivoval. Sir Bobby začínal jako horník na šachtě, a když jako kouč anglického národního mužstva dostal padáka poté, co zůstal jen krůček od finále mistrovství světa 1990, dokázal se sebrat a odejít do Nizozemska, kde trénoval PSV Eindhoven. Později vedl Porto a Barcelonu a nakonec se vrátil domů do Newcastlu. Z fotbalových autobiografií bych vypíchl Red (Rudý) Garyho Nevillea, která vyšla v roce 2011. Tato kniha má myšlenkovou hloubku a pomůže čtenáři pochopit, jakým tlakům jsou hráči vystaveni a co potřebují k tomu, aby uspěli.

Nechci to příliš zveličovat, ale zjistil jsem, že význam pro fotbal mají i některé postřehy v knihách o historii vojenství. Každý generál se musí naučit, kdy je nejvhodnější čas pro útok a kdy je naopak lepší držet se zpátky. Totéž jsem kupodivu uslyšel na výcvikovém kurzu speciálních jednotek britské armády SAS, kde nám vysvětlovali, jak provádějí oboustranný obchvat, kterým odvedou pozornost nepřítele, a pak vyrazí do smrtícího útoku středem. Jednou jsme v letní přestávce vzali celý tým United na pár dní na cvičiště SAS v Herefordshire. Mohli jsme si vyzkoušet slanění z vrtulníku, střelbu i zásah při simulovaném únosu. Hráčům se to ohromně líbilo. Od SAS jsem dostal lekci z efektivity bojové formace, jejíž vojáci útočící po křídlech oslabují centrální obranu. Hned jsem tu poučku přenesl na tréninkové hřiště, kde jsme na ní pracovali týden před zápasem proti Liverpoolu. Měl jsem hráče, kteří útočili na vzdálenější i bližší tyči, a potom si Gary Pallister naběhl ze středu pokutového území a dal gól. Pallister vlastně skóroval po naprosto stejném manévru dvakrát. Vypadalo to jako rekonstrukce nějaké bitvy, ale nikdo z televizních komentátorů si toho nevšiml.

Vždy jsem se zajímal o dějiny Ameriky – jak vojenské, tak politické – a dost jsem toho přečetl o Abrahamu Lincolnovi a Johnu Fitzgeraldu Kennedym. U nich jsem se poučil v tom, že se vyplatí každé rozhodnutí dobře rozvážit. Velmi mě zaujala kniha Doris Kearnsové Goodwinové Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln (Lincoln: Tým rivalů) a obezřetný přístup JFK ke kubánské krizi v roce 1962 je zase nejlepším příkladem promyšleného rozhodování. S přibývajícím věkem určitě víc oceňuju trpělivou práci předcházející správnému rozhodnutí. Když jsem začínal s trénováním, býval jsem zbrklý – chtěl jsem mít všechno co nejrychleji hotové, aby neutrpěla moje autorita. Říct „Nechte mě o tom přemýšlet“ – to vyžaduje odvahu. Když jste mladí, chcete letět na Měsíc a chcete se tam dostat co nejdřív. Myslím, že to způsobuje mladické nadšení. Jak člověk stárne, mírní nadšení zkušenostmi.

Table of Contents

ÚVOD

1. UTVÁŘENÍ OSOBNOSTI