Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Alastair Campbell

Bible vítězů

Z anglického originálu WINNERS: And How They Succeed, vydaného nakladatelstvím Pegasus Books, přeložil Ondřej Skoupý

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

www.grada.cz

jako svou 6281. publikaci

Odpovědný redaktor Luděk Skok

Obálka Jakub Karman, Art007

Grafická úprava a sazba Roman Křivánek, Art007

Formát ePub Milan Vilímek Jihlavský

Tisk CPI Moravia Books

Copyright © 2015 by Alastair Campbell

© Grada Publishing, a. s., 2016

ISBN 978-80-271-9306-6 (ePub)

ISBN 978-80-271-9305-9 (pdf)

ISBN 978-80-247-5641-7 (print)

PODĚKOVÁNÍ

Jednou z nejlepších věcí na psaní Bible vítězů bylo, že jsem na ní mohl pracovat se svým synem Rorym. Skutečně, Rory byl spolu s mým agentem Edem Victorem, který mě jako vždy skvěle podpořil, tím prvním, kdo mě k sepsání této knihy dotlačil. Máme toho hodně společného, především jsme oba posedlí vyhráváním a vítězi; ale zatímco já bych jako svoje nejsilnější stránky jmenoval jazyk a kreativitu, u něj je to matematické myšlení a hluboké porozumění datům založené na encyklopedických znalostech většiny sportů. Rory nenastoupil zrovna nejkonvenčnější profesní dráhu, ale kdykoli pozdvihnu obočí nad tím, že navzdory titulu z Oxfordu v oboru politologie, filozofie a ekonomiky nakonec skončil u profesionálního hazardu, pohotově odsekne: „Kdybych hrál šachy, mluvil bys jinak.“

Zároveň se vedle toho pokouší udělat kariéru ve fotbale, získal trenérskou licenci anglické FA a evropské UEFA a má na kontě spolupráci s několika profesionálními kluby, kde dělá trenéra, loví talenty a stará se o nábor hráčů. Sepsal diplomovou práci na téma používání (nebo spíše o chybách v používání) dat na fotbalovém přestupovém trhu. Tu práci zadal tehdejší operační ředitel Chelsea FC Mike Ford a dnes Rory pracuje v University College of Football Business ve Wembley. Spoustu osobností v této knize jsme zpovídali společně a v některých částech knihy, obzvláště těch, kde byly potřeba jeho odborné znalosti toho, jak se ve sportu a v inovaci používají data, je kniha stejně tak jeho jako moje, a jsem mu za to nesmírně vděčný.

Další pomoc s rešeršemi a bezbřehé nadšení mi poskytli Kevin Keith, který dřív pracoval v Burnley Council a nyní si buduje nový život v Austrálii, a Sam Nurding, takže i jim srdečně děkuji.

Deset mých předchozích knih byly politické deníky, romány a jedno krátké pojednání o duševní chorobě. Tato kniha byla novou výzvou, tak velkou, až jsem byl rád, že mám to štěstí, že mi šéfredaktora dělá Nigel Wilcockson, který má velké zkušenosti s redigováním obchodních knih a autobiografií. Tahle kniha je dlouhá, ale dokud nevzal nůžky a nezapojil své restrukturalizační schopnosti, byla ještě mnohem delší a mnohem nesouvislejší. Také děkuji redaktorce Katherine Fryové, jako vždy dokonale pečlivé, redakčnímu řediteli Johnu Sugarovi, publicistce Najmae Finlayové, Jasonu Smithovi za skvělou obálku, Simonu Rhodesovi, který vyřešil produkci a sazbu, a také Alison Urquhartové z Random House Australia, která mi dohodila kontakt na pár Australanů, abych s nimi mohl udělat rozhovor.

Mezi těmi, kteří si rukopis v různých fázích pročetli a poskytli mi užitečné návrhy, byla i Gail Rebucková, nakladatelka a zároveň kamarádka, a také její dcery Georgia a Grace Gouldovy, Ed Victor, Charlie Falconer, Brendan Foster, Humphrey Walters a moje partnerka Fiona. Chci poděkovat svému synu Calumovi, především za jeho neustálé pobízení, „sežeň Mayweathera“ (a americké PR manažerce Kelly Swansonové, která ho „sehnala“), a své dceři Grace, která sice nesdílí Campbellovic vášeň pro sport, ale i tak mi pomohla s přepisem rozhovorů.

Avšak lidmi, kteří pomohli udělat knihu takovou, jaká je, a věnovali mi svůj čas, jsou samotní vítězové a jejich týmy. Cítím se být poctěn, že jsem potkal tolik lidí, kteří jsou špičkami svých oborů, že se se mnou podělili o své názory a zážitky. Jsou mezi nimi i lidé, kteří normálně s nikým cizím nemluví, tak jako bývalí a současní poradci britské královské rodiny, kteří se mnou nejen mluvili, ale také mi pomohli překontrolovat fakta v mém portrétu královny Alžběty II.

Nakonec chci poděkovat Jean Aftermanové, zástupkyni generálního manažera New York Yankees, nejvýše postavené ženě v baseballu, že mě provedla americkým sportem a že po přečtení pracovních verzí několika kapitol vymyslela knize titul, který jsem původně plánoval jako Bibli vítězství. „Tahle kniha je o lidech, ne o věcech,“ řekla. „Měla by se jmenovat Bible vítězů, a ne vítězství.“ Měla pravdu, takže tady to máte.

ÚVOD

„Z vítězství jste vždycky v euforii. Vyhrát znamená všechno.“

– AP McCoy

Ve svém životě mám dvě velké vášně: politiku a sport. V tom prvním mám spoustu zkušeností, z toho druhého mám spoustu znalostí, a kromě toho i fascinaci, která hraničí s posedlostí tím, co tyto dvě vášně viditelně spojuje – jak důležité je vyhrávat.

Kniha Bible vítězů tuto fascinaci zkoumá. Vzhledem k tomu, jak se někteří pozoruhodní lidé, kteří skáčou do následujících stránek a zase z nich vyskakují, dělí o svou moudrost a názory a také o různá poučení, která si odnesli z porážek – důležitá přísada většiny receptů na vítězství –, doufám, že si lidé, kteří mají o politiku a sport stejný zájem jako já, její četbu užijí. Ale víc než to doufám, obzvlášť když zvážím postavy z byznysu, které se k celé té diskuzi připojily, že v ní najdou užitek i podnikatelé, představitelé firem, lidé, kteří tvoří volební kampaně nebo provozují veřejné služby, interpreti, studenti a kdokoli další, kdo se chce zhostit nějakého těžkého úkolu – ať už zhubnout nebo změnit svět – a zvítězit.

K napsání této knihy vedla dlouhá cesta. Jeden z prvních impulzů, abych se do ní pustil, vzešel z mé práce pro mnoho různých firem poté, co jsem opustil vrcholnou politiku. Tehdy jsem zjistil, že mnoho z nich neumí plánovat strategii, kampaně, nezvládají komunikaci a krizový management, tedy věci, které znám ze všeho nejlépe. Takže když jsem si knihu poprvé rozvrhl, měl jsem v úmyslu udělat průvodce těmito oblastmi, stejně jako týmovým duchem, vůdcovstvím, houževnatostí, rozhodováním a vším dalším, co je třeba k politickým vítězstvím, tak jak jsem na ně nahlížel prizmatem osobních zkušeností z politiky a tisíců hodin sledování sportu i jeho aktivního provozování a rozhovorů s několika největšími sportovními vítězi naší doby.

Ale jak se kniha rodila, došlo mi, že v tom mém pohledu je jistá arogance. Tedy v tom, že jen protože jsem pomáhal vytvářet stroje na politická vítězství a politické strategie a protože znám spoustu sportovních vítězů, můžu si dovolit psát návody pro generální ředitele, ředitele škol nebo tajemníky charitativních organizací, o sportovních klubech nemluvě, o umění vyhrávat. Důvod byl ten, že čím víc jsem se v tom vrtal, zjistil jsem, že existuje strašná spousta věcí, kterou nejlepší podniky umějí lépe než nejlepší politici; a ještě lépe než politikové a podnikatelé umějí spoustu věcí dělat špičkoví sportovci. Takže místo toho, abych vytvořil příručku, jak vyhrávat, vznikla spíš analýza vítězů – co jsou zač, jak to dělají, a jak můžeme my všichni ve svých životech uplatnit některá jejich poučení.

Navzdory tomu obratu jsem pořád dost arogantní, abych si myslel, že mám o tom, jak vyhrát volby, pořád co říct, tak aby to bylo k užitku lidem v politice i jinde. Ale když mluvím s lidmi mimo politiku a studuji velké podnikatele naší doby, tak si přeji, abych některé z věcí, které vím dnes, znal už v dobách, kdy jsem pracoval pro labouristy a pro vládu.

Jedna z lekcí, které se od velkých sportovců a sportovkyň a podnikatelů a podnikatelek můžete naučit, je, že vždycky to jde udělat líp. To jistě platí pro New Labour, třebaže si myslím, že jsme to tenkrát dělali dobře. Ale obecněji jsem přesvědčený, že politika v pokročilých demokraciích uvízla ve své vlastní komfortní zóně. Politici si uvědomují, že veřejnost se z politiky v deziluzi stáhla, ale zdánlivě nejsou schopni znovu vybudovat silný demokratický vztah, což na oplátku pomáhá méně demokratickým státům ve světě, aby nabraly víc politických a ekonomických bodů. Když jsem pro tuto knihu dělal rešerši, docela mě šokovalo, když jsem zjistil, kolik lidí na Západě považuje ruského prezidenta Vladimira Putina za nejefektivnějšího moderního vůdce. „Já ho nemusím, ale…“ začíná oblíbená fráze následovaná kritikou vůdců, u kterých bychom čekali, že je budou západní podnikatelé a politikové obdivovat. Přičtěte k tomu skutečnost, že terorismus a extremismus v současné době vyhrávají víc bitev, než by měly, a ze světové politiky se rázem stává děsivé místo.

Většina lidí působících v podnikatelské sféře nebo ve sportu přiznává, že politika, a obzvláště pak samotné vládnutí, jsou těžší, protože jsou velice rozsáhlé a stavějí člověka před neuvěřitelně složité úkoly. Ale když jsem si kapitolu po kapitole prošel všechny prvky, které jsou podle mě pro vítězství nepostradatelné, zjistil jsem, že lidé ve sportu a v podnikání své řemeslo téměř bez výjimky ovládají lépe než jejich politické protějšky. Vlastně mám pocit, že jedinými oblastmi, ve kterých se mohou ostatní od politiků přiučit, jsou komunikace a krizový management – možná protože jsou tak nedílnou součástí politického života. Elitní sport se zlepšuje a jeho prezentace na veřejnosti také. I navzdory finanční krizi se podnikatelům v technologickém věku dál daří bořit hranice. Demokratická politika zůstává z většiny stejná, a ve výsledku na tom možná tratí celý svět.

Samozřejmě neexistuje nic jako jediný „recept na úspěch“ a ten, kdo bude prostě jen kopírovat formuli jiného vítěze, nejspíš nikdy nic nevyhraje. Na druhou stranu nemusí být špatné studovat úspěchy v jiných oborech, abychom se pokusili zlepšit v tom svém.

Dnes jsem si jistější než kdy jindy, že existují principy a hodnoty a techniky, které se dají aplikovat na jakéhokoli vítězného jednotlivce nebo vítěznou organizaci; že strategická pravidla uplatněná v úspěšných politických projektech jsou dnes relevantní jak pro podnikatele, kteří bojují s konkurencí nebo zakládají nový podnik, tak pro trenéry, kteří se snaží dostat z týmu to nejlepší; že se žádné smysluplné počiny, do kterých se pustíme, neobejdou bez týmového ducha a že se se my všichni – firmy, politické strany, veřejné služby, nevládní organizace, jednotlivci – můžeme něco naučit, když budeme pozorovat architekty skvělých sportovních týmů; že každý, kdo chce vítězit, musí vědět, jak má být ve svém vlastním prostředí dobrým vůdcem.

Bible vítězů se zaměřuje na ty, kteří v nějakém konkrétním odvětví vynikli, kteří demonstrovali schopnost vítězit nebo získat konkurenční výhodu, a analyzuje, zda se jimi používané nástroje a strategie dají přenést do ostatních sfér působení. Mají inovátorské a týmotvorné schopnosti baseballové legendy Billyho Beanea nebo větrem ošlehaného mořského vlka Bena Ainslieho co říct předsedům politických stran, když skládají tým pro předvolební kampaň? Mohou se ministři financí, kteří se dál usilovně snaží vzpamatovat z dopadů finanční krize, něco naučit od cyklistické legendy Davea Brailsforda, který je posedlý mezními zisky, nebo od zběsilého puntičkářství Josého Mourinha, když se připravuje na fotbalový zápas? A když se trenéři chystají na velký mezinárodní turnaj, pomůže jim víc, když si přečtou, jak Abraham Lincoln sestavoval svůj kabinet z týmu svých politických soků, než když prostudují svoje zastaralé zápisky nebo se podívají na sestřih zápasů soupeře? Mohou se skutečně dnešní politici dozvědět víc z pohledu na postavy historické než na svou vlastní generaci? Mohou se manažeři a majitelé týmů ve fotbalovém světě, notoricky známém svou překotností, kde jsou dlouhodobě sloužící trenéři jako Ferguson nebo Wenger výjimkou, a nikoli pravidlem, něco naučit od magnátů, kteří brilantně zvládli přežít dlouhá desetiletí, jako jsou Richard Branson nebo Warren Buffett nebo Anna Wintourová? Zvládli by bankéři celosvětovou finanční krizi lépe, kdyby se poučili z toho, jak umějí krize zvládat političtí vůdci?

Kniha začíná prozkoumáním toho, čemu říkám Svatá Trojice – strategie, vůdcovství a týmový duch – a následují portréty jedinců, kteří v každé z těch kategorií excelovali: José Mourinho, Anna Wintourová a albánský předseda vlády Edi Rama, jediný současný ministerský předseda, který svou zemi reprezentoval ve sportu. V druhé části „Všechno je to v hlavě“ rozeberu jednotlivé složky vítězné mentality, kdy čerpám z rozhovorů s vrcholovými sportovci, kteří dle mého pohledu v této klíčové oblasti excelují. Také se podívám na „extrémní myšlení“ a s pomocí Diega Maradony vyhodnotím sílu vizualizace, a nakonec se přesunu k portrétu boxera, který nikdy neprohrál jediný profesionální zápas, Floyda Mayweathera. Třetí část „Jak vystoupit z davu“ sleduje tři podle mě nepostradatelné ingredience, aby člověk dosáhl pokroku: být otevřený smělým myšlenkám, mít hlad po inovacích a být připraven nechat se vést holými fakty a daty, bez předsudků a bez všeobecně přijímaných pravd. Zde nás budou učit formule 1 a indický předseda vlády Nárendra Módí. Čtvrtá část „Jak změnit nezdary ve svou výhodu“ se zabývá tím, jak fungují velcí krizoví manažeři – mezi nimi Bill Clinton – a popisuje různé stránky houževnatosti. Také vykreslím jednu z nejneobyčejnějších žen, s jakými jsem se kdy setkal, australskou surfařku Layne Beachleyovou. Její země je předmětem jednoho ze dvou medailonů, v nichž zkoumám historii a vítězné návyky národa, ke kterému chovám nesmírný obdiv. Ten druhý profil je o nejznámější ženě světa, královně Alžbětě II. Nakonec se pokusím všechno shrnout s pomocí Haileho Gebrselassieho, vynikajícího sportovce a podnikatele, který v současnosti pokukuje po politickém kolbišti.

Jako celoživotního republikána by mě, když jsem tuto knihu začínal psát, ani nenapadlo, že skončím zjištěním, že Alžběta II. je jedním z největších a nejtrvalejších vítězů naší doby. Ale jak už jsem řekl, vedla k tomu dlouhá cesta. Doufám, že si čtení této knihy užijete stejně, jako jsem si já užíval její psaní, a doufám, že vám její četba dá tolik, kolik jsem si já odnesl ze všech rozhovorů a z její tvorby.

ČÁST 1

SVATÁ TROJICE

Kapitola 1

STRATEGIE

„Spousta trenérů učí techniku, když by měli učit strategii.“

– Martina Navrátilová

Strategie je Bůh. Proto ji musíme ve svaté trojici tvořené strategií, vůdcovstvím a týmovým duchem jmenovat jako první. Tímhle nechci urazit věřící, jen zdůraznit, jak je strategie k dosažení úspěchu důležitá. Dobří vůdci v plánování strategií excelují a dobré týmy excelují v jejím uplatňování. Můžete mít veškerý potřebný talent a ambice, ale bez jasné strategie, kterou pochopí každý od vrcholku organizace až po její základnu, nedojdou vaše ambice nikdy naplnění. Takže: strategie je na prvním místě, a také na posledním a všude mezi tím.

Jedna z mých vět, které jsou nejčastěji citovány, zní: „Boha do toho netaháme.“ Ani tímhle jsem nechtěl nikoho urazit. Tuhle poznámku jsem prohodil mimochodem, při rozhovoru Tonyho Blaira s jedním americkým novinářem, ale když už se ujala, řekl jsem si: „Proč ji nepoužívat?“ Takže jsem si o dva roky později, při volební kampani v roce 2005, nechal slova „Boha do toho netaháme, ale strategii ano,“ natisknout na kartičku a vystavil si ji na pracovním stole vedle svých oblíbených klasik: „Když se na něco nedokážete připravit, připravujete se na to, že to nedokážete“ (Benjamin Franklin) a „Je úžasné, kolik toho můžete dokázat, když je vám jedno, komu budou připsány zásluhy“ (Harry Truman). Tou dobou jsme s mým kolegou a stratégem Philipem Gouldem už dlouho věřili, že strategie je Bůh, a měli jsme k tomu vymyšlená různá pravidla.

Strategie je stejně jako Bůh otevřena různým výkladům, a tak se z ní stalo jedno z nejzneužívanějších slov a pojmů. Z mnoha „strategií“ se vyklubou pouze nejasné cíle nebo divoká taktická gesta. Proto je zásadní už v jádru pochopit, co v sobě ten pojem obsahuje a co ne. Stejně tak je nutné chápat, že strategie v sobě zahrnuje různé fáze a principy, a že pokud je nedokážete pochopit, nebo si je – tak jako spousta lidí – pletete, máte zaděláno na debakl a na katastrofu.

CST, abeceda vítězství

Nejjednodušší způsob, jak nahlížet na strategii, je nosit v hlavě tři písmena, písmena, která mám na stole a na prvních stránkách zápisníků už od roku 1994.

C jako Cíl

S jako Strategie

T jako Taktika

Cíl je uveden jako první, protože je to nejdůležitější počáteční krok a do jisté míry je to také ten, který se nejsnáze definuje: znamená to, kam se chcete dostat, čeho chcete dosáhnout. Je to to, co měla na mysli Margaret Thatcherová v tom památném okamžiku, kdy se obořila na jednoho služebně staršího poslance: „Vím, oč jde. Neříkejte mi, oč jde. Řekněte mi, jak na to.“

Bruslím tam, kde puk bude, ne tam, kde už byl.

– Wayne Gretzky

Abyste se dostali tam, kde chcete skončit, nemusí to automaticky znamenat, že „vyhrajete“ na celé čáře. K vítězství je potřeba definice nebo přinejmenším nějaké srovnání, podle okolností. Fotbalový tým, který se snaží prorazit, může začít sezonu s cílem nikoli vyhrát všechny zápasy, ale vyhnout se sestupu. Pokud Manchester United nebo Barcelona nedokážou vyhrát domácí soutěž ani Ligu mistrů, jak se jim stalo v roce 2014, pak sezonu „prohrály“. Ale pokud tým, který se v minulé sezoně potýkal s problémy, prohraje mnoho zápasů, ale zažehná riziko sestupu, pak protentokrát dosáhl svého cíle a „zvítězil“. Jednou z nejvýraznějších postav zmíněné sezony anglické Premier League byl kouč týmu Crystal Palace Tony Pulis, který, když nastoupil, dokázal zvednout klub ze dna tabulky na přijatelnější příčky. „Zvítězil“ a trenéři Premier League ho jmenovali koučem sezony. Barca a United „prohrály“ navzdory tomu, že vyhrály víc zápasů. Kostarika v roce 2014 odjížděla z mistrovství světa jako „vítěz“. Španělé a Angličané, kteří byli vyřazeni ve skupině, odjížděli jako poražení.

Anebo si to porovnejte se světem formule 1, kde podle předsedy a generálního ředitele týmu McLaren Rona Dennise „není cílem jen vyhrát Velkou cenu nebo mistrovský titul, ale dominovat“ – jinými slovy záleží jen na tom, co dokážete teď. Vyhrát závod, pak titul a zůstat na špici – s dlouhodobějšími vyhlídkami podnikatele, jako je bývalý generální ředitel John Browne, který věří, že definice vítězství v podnikání zní: „Udržitelně vydělávat víc peněz než ostatní v branži; jde především o trvalou hodnotu společnosti.“ Browne uznává, že to takhle nebylo odjakživa. Pro člověka jako Jack Welch v General Electric znamenalo vítězství postarat se o to, že všechny divize jeho impéria budou jedničkou nebo dvojkou na trhu. Browne ale argumentuje tím, že dnes, když se „výkonné rady, akcionáři, aktivisté a zaměstnanci o všechno víc zajímají a lidé toho o korporátních platech slyší tolik, že jim přijde, že jsou neustále bráni na hůl“, je při usilování o úspěch a při jeho měření potřeba použít rafinovanější obchodní přístup.

Do rozhodnutí, jak vysoko si nasadit laťku, se promítá i osobní výkonnost. Když jsem po čtyřicítce začal běhat a v roce 2003 jsem se přihlásil na Londýnský maraton, věděl jsem, že závod „nevyhraji“, přinejmenším proto, že v něm měli startovat i někteří z nejlepších běžců planety – opravdu, Britka Paula Radcliffeová toho roku stanovila nový ženský světový rekord. Ale já jsem potřeboval motivaci „zvítězit“ nad stopkami, sám nad sebou, nad lidmi mého věku a úrovně. Takže jsem si nechal poradit od komentátora a bývalého atleta Brendana Fostera, od Sabastiana Coea a od svého skorosouseda Hugha Jonese, který v roce 1982 jako první Brit vyhrál Londýnský maraton, kteří mi pomohli udělat si časový plán a v rámci tréninku se mnou naběhali stovky kilometrů. Shodli se na tom, že pro někoho, komu táhne na padesátku a s běháním začal teprve nedávno, bude „výhrou“ čas pod čtyři hodiny. Takže to pro mě byl cíl, a veškerý trénink – kdy mi Hugh naplánoval strategii a dohlížel na to, abych ji dodržoval – byl namířen směrem k němu. Když jsem cílovou pásku proťal za 3 hodiny, 53 minut a 1 sekundu, věděl jsem, že jsem „zvítězil“, a byl jsem radostí bez sebe.

Dokonce i v politických kampaních, kdy jde vždycky v zásadě jen o to vyhrát volby, je potřeba pečlivě zvážit cíle a definovat vítězství. Když jsem kdysi pracoval v Bosně a Hercegovině, rychle jsem zjistil, jak komplikovaný jejich politický systém, který se zrodil v roce 1995 z Daytonské dohody, vlastně je. Není to nic překvapivého: autoři Daytonské dohody se museli potýkat s dozvuky barbarské občanské války, takže vytvořili systém, ve kterém je prakticky nemožné, aby některá ze stran jednoznačně „vyhrála“ (naneštěstí je kvůli tomu téměř nemožné i dobře vládnout). Proto aby se dala navrhnout strategie pro volební kampaň, musí mít strana jasnou představu, jak vlastně takové vítězství vypadá. V případě hlavních bosenských stran to znamená získat největší podíl hlasů (20 procent je asi tak maximum) a zajistit si svůj díl vrcholných postů. Ať už jste z jakékoli branže, musí být váš cíl dle anglické terminologie dostatečně SMART (chytrý), tedy konkrétní (Specific), měřitelný (Measurable), dosažitelný (Attainable), podstatný (Relevant) a časově omezený (Time limited), abyste k jeho splnění mohli začít navrhovat a implementovat jasnou strategii.

Takže jak máte být při stanovování cíle ambiciózní? Nasaďte si laťku nedosažitelně vysoko, a výsledkem bude jednoduše deziluze a kritika, když se nedostaví očekávané výsledky; v nejhorším případě na vás budou vzpomínat kvůli věcem, které jste nedokázali, než kvůli tomu, co se vám povedlo. Ukázkovým případem je Nicklas Bendtner. Tento fotbalista, který se sám označil za „jednoho z nejlepších útočníků na světě“, bude nejspíše víc připomínán za své chvástání a ambice – chtěl hrát za Barcelonu nebo za Real Madrid, a místo toho seděl na lavičce Arsenalu – než za to, co dokázal (teď hraje za Wolfsburg, německý tým ve středu tabulky). Přehnané ambice mohou často vést k nebezpečnému riskování, především ve sféře podnikání. Lehman Brothers už nejsou mezi námi, protože chtěli víc, než bylo reálné. Podobně se do krize propadla banka Co-op, taktéž kvůli nafouknutým cílům, kterých nešlo dosáhnout.

Na druhou stranu, když si stanovíte cíl, který vás nemotivuje, riskujete, že budete průměrní. „Rád přemýšlím nad zdánlivě nedosažitelnými cíli a pak z nich slevuji,“ říká Dave Brailsford, který si dal za cíl dovést první britský tým k vítězství na Tour de France. „Někdy si stanovím cíl, a pak jdu domů a řeknu si: „To jsme se vážně rozhodli dokázat tohle? Pak naskočí strach, a ten strach z prohry mě donutí udělat věci, které k výhře potřebujeme. Nikomu nedovolím myslet si, že je nějaká překážka nepřekonatelná.“ Možná že jediný způsob, jak posoudit, zda je nějaký cíl nastaven na správnou úroveň, je vyhodnotit to, nakolik se vám při pomyšlení na něj zrychlí tep. Měl by být dost ambiciózní, aby měl člověk při vítězství pocit, že něčeho dosáhl. Také by měl být dost ambiciózní, aby vám prohra přišla fakt k vzteku. Ten poslední bod stojí za to zdůraznit. Neustále mě ohromuje, kolik veleúspěšných lidí tvrdí, že to, co je nakonec motivuje, není touha po úspěchu, ale naprostá hrůza z prohry. „Prohrávání nenávidím víc, než miluji vyhrávání,“ říká Brailsford. „V hlavě jsem vždycky nosil tu filozofii,“ říká Leigh Matthews, hráč australského fotbalu ověnčený titulem „hráč století“, „že víc musíš nenávidět prohru než milovat vítězství.“ Když se podíváme do politické sféry, celý Blairův volební tým cítil hluboko zakořeněný strach z porážky, a až do okamžiku uzavření volebních místností byl přesvědčený, že by na ni mohlo dojít, ať už předvolební průzkumy tvrdily cokoli. Kvůli tomu strachu z prohry jsme ale začali být ještě ambicióznější, a nikoli naopak.

Od cíle ke strategii

Když už se rozhodnete, jaký je váš cíl, musíte vymyslet strategii, jak ho dosáhnout. Opět je k tomu potřeba naprosto střízlivé myšlení. Především existuje jedna fatální, ale běžná chyba, které je třeba se vyhnout: zaměňování strategie a taktiky. Když se mě nedávno ptali, jestli bych neporadil jedné německé společnosti, která poskytuje finanční služby, rozdal jsem všem členům představenstva stejné pohlednice. Na jedné jejich straně byla natištěna slova „Cílem naší organizace je…“ a na druhé straně stálo „Naší strategií k dosažení tohoto cíle je…“ Z jejich odpovědí vyšlo najevo, že nemají ani v jednom z toho jasno. Někteří z nich zjevně neznali rozdíl mezi cílem a strategií, a co bylo ještě horší, několik vyložilo strategii, která nebyla nic víc než řadou různých taktik. Jednou z navržených strategií bylo: „Měli bychom objet regiony, abychom znovu navázali vztahy s místními bankami.“ Strategie, jak jsem poukázal, by pak zněla „regionalizace“. Objíždění bank je taktika.

Oslovili mě, protože si mysleli, že mají problém s komunikací. Zrovna v této společnosti měli ale spíše problém s realitou a své chabé komunikační schopnosti – což byla také realita – používali jako štít, aby nemuseli čelit absenci strategie. To je další běžná chyba a zároveň příznak organizace procházející úpadkem. Podnikatelský záměr taktéž není strategií; je jen jedním z prostředků, jak si strategii zajistit. Jak říká John Browne: „Strategie je ten kousek mezi vaším úmyslem a vaším byznys plánem. Lidé s jasnou představou o vítězství vědí, že strategie je všechno. Musíte mít strategii a držet se jí, a nikdy ji nepustit ze zřetele.“

„Tvořit strategii je jako sestavovat obří skládačku. Je to těžké, ale jakmile je to hotové, každý tomu rozumí.“

– Joe Torre

Ve skutečnosti si strategie tvoříme pořád, ale často si je tak neumíme pojmenovat. Vezměme si jako příklad hubnutí. Není těžké udělat si z neurčitého předsevzetí „chci zhubnout“ kampaň s jasným cílem a strategií a s přesvědčivou taktikou. Cíl: zhubnout deset kilo. Strategie: dieta (méně jíst, více cvičit). Taktika: zaznamenávat si přísun kalorií a výsledky cvičení; vizualizovat „hubenější já“, třeba fotkami na ledničce; chodit do schodů místo použití výtahu; spřáhnout se s dalšími hubnoucími lidmi. Když to vyjádříme takhle, vdechneme tomu, co plánujeme, opravdový smysl. Problém je v tom, že ve většině situací máme tendenci o takovou utříděnost myšlenek vůbec neusilovat.

Ale velcí stratégové to tak dělají neustále a instinktivně. Ben Ainslie, který je mnohými lidmi považován za nejlepšího jachtaře na světě, je člověk s velmi jasným smyslem pro cíl, strategii a pro taktiku. Cíl závodu je snad jasný každému, a ve strategii, jak sám tvrdí, jde jen o to definovat, jak si myslíte, že se bude chovat vítr a mořské proudy. „Máme podrobné modely toho, co by mohl dělat vítr a mořský proud, a samotnou strategii si definujeme před začátkem: když se stane tohle, uděláme tohle; když se stane tadyto, uděláme tamto.“ Toto strategické myšlení Ainslie jasně odděluje od myšlení taktického, které jde paralelně s tím prvním a ve kterém, co se světa závodění týče, jde čistě o soupeření a o to, co dělají protivníci. „Strategie pojednává o tom, jak si poradíme s počasím a s prostředím. Jakmile jste v závodě, už je to skoro všechno jenom taktika, ale v rámci vaší strategie.“

Dobré strategie mohou být až úchvatně jednoduché a přímé. Když se Steve Jobs v roce 1997 vrátil do Applu, do společnosti, kterou založil, ale ze které byl v roce 1985 vypuzen, definoval svůj nejbližší cíl a strategii jen dvěma slovy: přežít (fenomenální úspěch přišel až později) a zjednodušovat.

To zjednodušování znamenalo revizi všeho – produktů, stylu, systémů řízení, týmových struktur. Stala se z ní filozofie vůdcovství. „To byla moje mantra,“ řekl, „soustředění a jednoduchost. Jednoduchost může být těžší než složitost. Musíte se hodně snažit, abyste své myšlení oprostili od zbytečností a zjednodušili je. Ale nakonec to za to stojí, protože jakmile se vám to podaří, můžete přenášet hory.“ Když se po letech vrátil do své společnosti, stěžoval si, že mají „tintilion produktů“ – tedy bylo to tehdy přes čtyřicet –, a zredukoval to na čtyři. „Jednoduchost znamená maximální propracovanost,“ řekl. Tato strategie, jak už to u těch jednoduchých bývá, byla překvapivě silná a pomohla vytvořit jednu z velkých průmyslových pohádek současnosti. Strategie Applu se zároveň posunula tak, aby tím hlavním motorem pokroku byl design namísto strojírenství, a následovaly skvělé inovace.

„Když nemáte jasný cíl, tak nevíte, co vítězství znamená. Když nemáte jasnou strategii, tak nemáte šanci vyhrát. A když nemáte nic jiného než taktiku, tak si vyhrát nezasloužíte.“

– AC

Takovou jasnozřivost ale člověk nezíská úplně snadno. Steve Jobs byl geniální tím, jak se dokázal ponořit až k jádru problémů. Mnoho lidí má problémy oddělit podstatné věci od bílého šumu. Tak jak dospějete k tomu okamžiku, kdy se vám rozsvítí?

Jednou z možných cest je samozřejmě Jobsův přístup – podívat se do nitra problémů, zjistit, co je špatně, a vybudovat strategii, jak to napravit. Pravděpodobně je to jednodušší, když se nedaří (a Applu se, než tam Jobs podruhé nastoupil, rozhodně nedařilo): při problémech často všechno vystoupí v plné nahotě. Stejným příkladem byl podle všeho řetězec supermarketů Sainsbury’s pod vedením bývalého generálního ředitele Justina Kinga. Ten si velice dobře uvědomoval, jak společnost před jeho nástupem do funkce upadala; a jeho cíl byl proto velmi jasný a úsečný: „Ať je firma Sainsbury’s zase skvělá!“ Aby toho dosáhl, přišel se třemi strategickými body: musejí být atraktivní pro všechny (aby Sainsbury’s přestalo být považováno za obchod úzce zaměřený na majetné); opravit základy, na kterých firma stojí; a lépe porozumět zákazníkům. „Firma se sebou začala být zbytečně spokojená,“ říká. „Byli jsme číslo tři, ale chovali jsme se jako číslo jedna, odmítali jsme převzít zodpovědnost za léta neúspěchů a zanedbávání. Lepší je být číslo jedna, které se chová jako číslo dva.“ Je fanouškem Manchesteru United, a tak se nechal inspirovat Alexem Fergusonem. „Ten se vždycky snažil hrát si na outsidery, i když byli jasně nejlepší.“

Kingova celková reakce ovšem ukazuje, že se jeho strategický přístup odvíjel nejen od zjišťování, jak funguje organizace uvnitř, ale také ze zkoumání, co se děje vně. „Přišel jsem z ASDA a M&S,“ poznamenává, „a chtěl jsem, aby se Sainsbury’s vyrovnalo ASDA cenou a M&S kvalitou, aby všichni měli pocit, že k cenám, kvalitě a k výběru zboží přistupujeme tak, že u nás může nakupovat každý.“ A není pochyb o tom, že vám ve strategickém myšlení může notně pomoci, když pochopíte, co dělají vaši konkurenti, a upřímně jim přiznáte jejich zásluhy a přednosti. To je nejvíc vidět ve sportu, kde je soutěživost neodmyslitelným prvkem každého klání. Ale jak demonstruje zotavení řetězce Sainsbury’s, může totéž fungovat i v podnikání. „Získat správnou strategii znamená, že musíte předpokládat, že jsou vaši konkurenti zatraceně dobří, nebo úplně přinejmenším stejně dobří, jako jste vy, a že umějí jednat stejně rychle, nebo dokonce ještě rychleji,“ prohlásil Jack Welch ve svém životopise. „Když přijde na nahlížení do budoucnosti, člověk nikdy nemůže být dost paranoidní.“

Úplně stejné slovo „paranoia“ používal i John Browne, který zpětinásobil hodnotu BP a z hlediska tržní kapitalizace z ní udělal největší společnost Británie, než musel odstoupit kvůli skandálu ohledně svého osobního života. „Předpokládal jsem, že naši konkurenti celý den myslí jen na to, jak přivést BP na buben. Myslel jsem si to, protože přesně totéž jsem dělal já.“

Moje vlastní cesta k tomuto způsobu uvažování – nikdy nepodceňuj své soupeře a nikdy se nepouštěj hluboce zakořeněného strachu z prohry – částečně vedla přes to, když jsem byl svědkem prezentace o systému Prozone, který umožňuje trenérům analyzovat mikroskopické detaily výkonu jednotlivých sportovců v týmu. Vznikl v Británii v roce 1998 a vytvořil prostředí, ve kterém, jak mi vysvětlil trenér Chelsea José Mourinho, „všichni o všech víme všechno, takže to člověk musí analyzovat chytřeji“.

Prozone mě inspiroval k tomu, abychom při sestavování strategie pro New Labour formalizovali naši analýzu opozice. Philip Gould a já jsme se týden co týden scházeli a kladli si následující otázku: „Kdybychom byli oni a analyzovali nás a předpokládali bychom, že mají stejné informace o nás jako my o nich, co bychom s těmi informaci udělali?“ a na základě toho jsme poslali Tonymu Blairovi nějaký vzkaz. Byla to fakticky reverzní politická analýza ve stylu Prozone. Někteří tomu říkají „zrcadlový test,“ kde se sám podrobíte brutální analýze a přihodíte k ní špetku sebenenávisti. Když jsme si představili, že jsme svými vlastními politickými protějšky, dokázali jsme lépe pochopit jejich silné stránky a naše slabiny. Tonyho bylo těžké přimět, aby bral vážně tu představu, že by předsedou vlády mohl kdy být zvolen William Hague – ba dokonce Iain Duncan Smith a Michael Howard, když vedli Konzervativní stranu. Ale bylo důležité, abychom byli při zjišťování našich vlastních slabin lepší než oni, protože pak bychom s těmi nedostatky třeba mohli něco udělat a napravit je dřív, než na ně přijdou.

Tento přístup – odvodit strategii ze soupeřových silných stránek – se podařilo skvěle demonstrovat Peteu Carrollovi, hlavnímu trenérovi, který dovedl Seattle Seahawks k pozoruhodnému vítězství ve finále Super Bowlu NFL v roce 2014. Šlo o střetnutí mezi jedním týmem proslulým svou obranou (Seattle) a druhým proslulým svým útokem (Denver Broncos i s jedním z nejlepších quarterbacků historie Peytonem Manningem).

Cíl: vyhrát Super Bowl.

Strategie: síla v obraně, omezit Manninga.

Carroll si uvědomil, že jeho strategií musí být zredukovat Manningovu efektivitu a hrát na obranné schopnosti svého vlastního týmu, ale takovým způsobem, který vytvoří příležitosti k protiútokům. Po taktické stránce to znamenalo, že Manningovi mohou dovolit zahrát spoustu krátkých přihrávek, ale nesmějí mu dovolit žádné dlouhé. V samotném zápase Manning překonal rekord Super Bowlu v množství úspěšných nahrávek, třicet čtyři ze čtyřiceti devíti pokusů. Avšak průměrná vzdálenost těchto přihrávek byla jen 8,2 yardu, což byla třetí nejhorší známka v historii Super Bowlu. Hráči Seattlu Manninga „nezasypali“ – jinými slovy neposílali na něj vyjma linemanů žádné další obránce –, protože, třebaže je to standardní taktika, věděli, že Manning umí hrát pod tlakem velmi dobře. Místo toho hráli zónovou obranu, takže měli v hloubi pole víc lidí, kteří omezovali quarterbackovy možnosti – což byla v NFL věc skoro neslýchaná.

Seattlu se nejenže podařilo Denver porazit; roztrhal ho na kusy výsledkem 43:8. Carroll přišel s plánem a dohlédl na jeho provedení způsobem, který vynuloval silné stránky soupeře a maximalizoval přednosti jeho vlastního týmu v souladu s cílem a strategií, kterých se tým celou sezonu držel.

Všimněte si, že i když Carroll studoval, v čem je denverský celek silný, nesnažil se ho napodobovat. Stejně tak když se Dave Brailsford nechal ambicemi a obavami dohnat k tomu, aby si sestavil vlastní tým pro Tour de France, nepodíval se na minulé vítěze a neřekl: „Uděláme to, co oni.“ Podíval se na minulé vítěze a řekl: „Uděláme to jinak, protože pak je můžeme porazit. Kdybychom udělali totéž co oni, tak vyhrají, protože už to dělají déle.“ Když se pokoušíte o radikální revizi strategie, je zásadní myslet ve velkém a vyžaduje to představivost, analýzu všech oblastí a schopnost založit strategii na známém i neznámém, ne na zastaralých postupech a změnách, které udělali ostatní. Jak ve filmu Moneyball říká v podání Brada Pitta Billy Beane (o kterém se pobavíme mnohem později): „Jestli si tady u stolu budeme hrát na Yankees, tak to na hřišti s Yankees projedem.“

Tento postřeh zmiňuje i šachový velmistr Garri Kasparov: „Jistě musíte uvážit, co je váš soupeř zač a jak hraje,“ tvrdí, „a musíte být přizpůsobiví (jak se říká, ‚šachy jsou, jako když se snažíte namalovat mistrovské dílo, a někdo vás při tom tahá za rukáv‘), ale nesmíte se nechat strhnout tím, jak hraje váš protivník. Takže velmistr neustále kalkuluje v intencích: ,Můžu zahrát tah A, který je objektivně lepší, ale vede k tomu typu pozic, ve kterých si libuje můj soupeř, nebo můžu zahrát tah B, který není nic extra, ale vede k tomu typu pozic, ve kterých exceluji já.‘“ Tato existence stylů a oblastí, které velmistři preferují a jsou v nich schopnější, jak prohlašuje Kasparov, je tím důvodem, proč šachy i navzdory existenci supersilných počítačů dál zůstávají doménou lidí.

Kasparov, který se v jedenadvaceti letech stal mistrem světa a po dvě desetiletí zůstal světovou jedničkou, je jednou z nejstrategičtěji myslících osobností, s nimiž jsem se kdy setkal. Své strategie v šachu aplikuje i na život obecně – což je příhodné pro někoho, kdo je také vůdcem Sjednocené občanské fronty, prodemokratického hnutí v Rusku, a aktivistou, který se pustil do křížku s mezinárodní šachovou federací FIDE. „Můžete cítit potřebu nabídnout totéž co váš konkurent, prostě protože je to váš konkurent,“ říká mi, „ale co když tím odkloníte své zdroje od něčeho, v čem jste nejlepší nebo čím jste nejznámější? Bylo od Microsoftu rozumné, že se pustil do výroby tabletů? Takové reakce mohou sloužit nějakému účelu, nebo to může být, jako kdyby japonská suši restaurace začala prodávat pizzu jen proto, že vedle otevřeli pizzerii. Je mezi tím křehká rovnováha. Pokud neustále měníte strategii, tak vlastně žádnou nemáte.“ K dobru dá i slavný citát připisovaný Churchillovi: „Ať je strategie jakkoli krásná, občas je dobré podívat se na výsledky.“ A každý politik udělá dobře, když si z následující výmluvné poznámky vymaže slovo „šachy“ a nahradí je slovem „politika“: „Pokud v šachu hrajete bez dlouhodobých cílů, vaše rozhodnutí budou čistě reaktivní a budete hrát hru vašeho soupeře, a ne svou vlastní.“

Kasparov se mnou souhlasí, že tuto stránku měl skvěle zvládnutou Bill Clinton. Během demokratických primárek v roce 1992 byla jeho kandidatura pod tlakem spousty skandálů, po kterých média a jeho protivníci pokaždé dychtivě skočili. Jeho tým na každou hrozící pohromu okamžitě zareagoval, ale v každém vydaném prohlášení a každé tiskové zprávě si dal záležet na tom, aby všem vtloukl do hlavy hlavní poselství jejich kandidáta. Clinton si podobný přístup udržel i v prezidentské volbě proti Georgi Bushovi staršímu. Clintonův tým na každý útok odpověděl obranou, která zároveň odklonila diskuzi směrem k jejich vlastní strategii – například dnes slavná věta „Je to ekonomika, hlupáku“ – čímž neustále posiloval základy své vlastní kampaně. Oproti tomu o čtyři roky dříve se demokratický kandidát Michael Dukakis nechal naprosto rozhodit agresivní taktikou republikánů a uvízl v defenzivě. V kampaních musejí klima vytvářet vítězové, i když kolem nich zuří bouře.

Vším, co Kasparov říká, se jako červená nit táhne myšlenka, že vítězové musejí být dobří ve strategii i v taktice, stejně jako byl Clinton. Dobrý stratég, který neumí chytit šanci za pačesy, nevyhraje. Dobrý taktik, který umí skočit po příležitosti, ale chybí mu schopnost dělat pokroky, i když se žádné zjevné šance zrovna nenabízejí, také nevyhraje. „A ještě něco,“ říká, „doufat, že váš soupeř udělá chyby, není strategie.“ Tak tak, soupeře nesmíte nikdy podceňovat.

Další vítězný stratég, Clive Woodward, který v roce 2003 dovedl Anglii k vítězství na australském mistrovství světa v ragby, mi popsal, jak anglický výběr k vítězství dospěl. „Tohle neděláte ve vzduchoprázdnu,“ říká, „protože jsou tu ostatní země, které si myslí, že také mohou vyhrát. Říkával jsem: ‚Dobrá, my jsme tadyhle a támhle máte Nový Zéland, tam Austrálii, tady Francii, támhle Jihoafrickou republiku. Všichni mají talent, takže talent není sám o sobě předpokladem úspěchu.‘ Takže si sami musíte říct: ‚Co musíme udělat, abychom byli lepší než oni?‘ A to znamenalo, že jsme se museli podívat na to, co umíme, co umějí oni, od A až do Z, všechno zanalyzovat, podívat se na naše přednosti a ještě je posílit, věnovat pozornost našim slabinám, nabudit všechny zúčastněné organizace, aby myslely a chovaly se jinak. Vždycky je riziko vytyčovat si cíle veřejně, protože jich nemusíte dosáhnout, ale já už jsem v tu chvíli věřil, že když si ten cíl stanovíme a uděláme všechno potřebné, můžeme to risknout.“

Nadnesu, že jestli se taková strategie dá shrnout jediným slovem, bude znít „excelujme“, a on přikývne. „Ve všem, co jsme dělali, jsem byl odhodlaný, že každý jedinec a každá část organizace odvedou to nejlepší, co mohou.“ Začínal od píky – byl prvním profesionálním trenérem anglického týmu na plný úvazek, a když nastoupil, neměl ani kancelář – a tahle honba za co nejlepšími výkony vedla k revoluci v anglickém ragby a v jeho přístupu k budování týmu, k vědě a inovaci, k vítěznému myšlení. Podle Woodwardových zkušeností vládl v ragby ten světonázor z anglických veřejných škol, že „nejde o to vyhrát, ale zúčastnit se“. „Je skvělé, že si týmy dají navzájem pořádně do těla, pak si potřesou rukama a zajdou na pivo, ale nedovolme, aby se do lidského myšlení vkradl pocit, že je jedno, kdo vyhraje. V profesionálním sportu znamená vítězství všechno.“ Součástí Woodwardovy strategie proto nebylo jen postavit nový tým, ale také změnit kulturu.

Table of Contents

PODĚKOVÁNÍ

ÚVOD

ČÁST 1 – SVATÁ TROJICE

Kapitola 1 STRATEGIE

ČÁST 2 – VŠECHNO JE TO V HLAVĚ

ČÁST 3 – JAK VYSTOUPIT Z DAVU

ČÁST 4 – JAK OBRÁTIT NEZDARY VE SVŮJ PROSPĚCH