Jake Knapp, John Zeratsky, Braden Kowitz

SPRINT

Jak vyřešit velké problémy a otestovat nové myšlenky v pouhých pěti dnech

Copyright © 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz

All rights reserved.

Podle anglického originálu SPRINT How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2017. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Libuše Mohelská

Odpovědný redaktor Vendula Kůrková

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Gabriela Otteová

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Úprava obrázků Radek Petřík

Obálka Jessica Hische

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

Ekniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz | Mít vše hotovo.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-sprint]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #sprint

© Jan Melvil Publishing, 2017

ISBN 978-80-7555-024-8

Jake:

Mámě, která mi pomáhala stavět hrady z papírových krabic

A taky Holly, která mě vyzvedla, když jsem sedl na špatný autobus

John:

Mému dědečkovi Gibovi, který by si byl koupil prvních sto výtisků

Braden:

Mým rodičům, kteří mě povzbuzovali, abych zkoumal svět a měnil ho k lepšímu

Předmluva

To, co jsem dělal v práci, nebyla práce.

V roce 2003 se nám narodilo první dítě. Když jsem se pak vrátil do kanceláře, chtěl jsem, aby čas strávený v zaměstnání byl stejně naplněný jako čas s rodinou. Důkladně jsem se zaměřil na svoje návyky – a zjistil, že úsilí nenapírám do těch nejdůležitějších úkolů.

Tak jsem začal optimalizovat. Četl jsem knihy o produktivitě. Do tabulek jsem zapisoval, jak efektivní se cítím, když jdu cvičit ráno nebo v polední pauze a když piju kávu nebo čaj. Během měsíce jsem vyzkoušel pět různých typů plánovačů. Ano, všechna ta analýza byla trochu legrační. Ale krok za krokem se mi podařilo začít se líp soustřeďovat na cíl a líp si věci zorganizovat.

Pak, v roce 2007, jsem dostal místo v Googlu, a tam mě čekala pro geeka přes procesy dokonalá firemní kultura. Google podporuje experimentování. Nejen pokud jde o produkty, ale i v metodách používaných jednotlivci a celými týmy.

Zlepšování procesů v týmu se stalo mou posedlostí (ano, opět je to trochu legrační). Nejdřív jsem se o to pokoušel na brainstormingových workshopech s týmy programátorů a softwarových inženýrů. Takový skupinový brainstorming, kde jeden přes druhého vykřikuje nápady, je zábavná záležitost. Po pár hodinách jsme měli slušnou hromádku lepicích lístečků a vládla povznesená nálada.

Pak ale jeden z inženýrů brainstormingovou vřavu přerušil otázkou: „Jak víte, že brainstorming funguje?“ Nebyl jsem si jistý, co odpovědět. Pravda nebyla příjemná: Dělal jsem mezi účastníky průzkumy, jak si užili workshop, neměřil jsem ale samotné výsledky.

Prošel jsem si tedy výstupy z minulých workshopů. A narazil jsem na problém. Nápady, na kterých se dál pracovalo a které byly nakonec realizovány a dosáhly úspěchu, nebyly ty, co jsme získali v hlučném brainstormingu. Ty nejlepší nápady pocházely odjinud. Ale odkud?

Lidé pořád dostávali nápady stejně jako vždycky: u kancelářského stolu, ve frontě na kávu, ve sprše. Tyto individuálně získané nápady byly lepší. Když opadlo nadšení z workshopu, nápady z brainstormingu se s nimi zkrátka nedaly srovnat.

Možná na těchto setkáních nebylo dost času přemýšlet do hloubky. Možná to bylo tím, že brainstorming skončil náčrtky na papíře, ne něčím realističtějším. Čím víc jsem o tom přemýšlel, tím víc chyb jsem ve svém přístupu viděl.

Srovnával jsem brainstormingy se svou každodenní prací v Googlu. Tu nejlepší práci jsem odváděl, když jsem před sebou měl velkou výzvu a ne zrovna nadbytek času.

U jednoho takového projektu jsem byl v roce 2009. Peter Balsiger, softwarový inženýr z týmu Gmailu, přišel s nápadem na automatické třídění pošty. Myšlenka, která později dostala název „Prioritní pošta“, mě nadchla, a tak jsem získal další zkušenou vývojářku, Annie Chenovou, aby ji s námi rozpracovala. Annie byla pro, ale řekla, že nejdřív dá projektu měsíc. Neprokážeme-li za tu dobu jeho životaschopnost, přejde na jiný. Bylo mi jasné, že měsíc není dost času, ale Annie je vynikající specialistka, tak jsem se rozhodl brát, co je.

Měsíc jsme si rozdělili do čtyř týdenních úseků. Každý týden jsme přišli s novým návrhem. Annie s Peterem vytvořili prototyp a ten jsme pak na konci týdne s pár stovkami lidí otestovali.

Do konce měsíce jsme objevili řešení, kterému lidé rozuměli – a chtěli ho používat. Annie zůstala a vedla tým Prioritní pošty. A nějak se stalo, že jsme práci na návrhu zvládli ve zlomku obvyklé doby.

Pár měsíců poté jsem se setkal se Sergem Lachapellem a Mikaelem Druggem, dvěma pracovníky stockholmské pobočky Googlu. Chtěli jsme společně otestovat nápad na software pro videoschůzky, který by běžel ve webovém prohlížeči. Ve Švédsku jsem byl jen na pár dní, pracovali jsme tedy, co nejrychleji to šlo. Na konci návštěvy jsme měli funkční prototyp. Poslali jsme ho e-mailem kolegům a začali používat ke schůzkám. Do pár měsíců se používal v celé firmě. (Vylepšenou a doladěnou verzi téhle webové aplikace jsme později představili jako Google Hangouts.)

V obou případech se mi pracovalo výrazně efektivněji než v běžné denní rutině nebo na jakémkoli brainstormingovém workshopu. Co bylo jinak?

Za prvé, na rozdíl od překřikování a prosazování se ve skupině byl čas promýšlet nápady samostatně. Toho času ale nebylo mnoho. Blížící se termíny nutily ke koncentraci. Nemohl jsem si dovolit zaseknout se na detailech ani se nechat vtáhnout do jiné, méně důležité práce, jak se mi to často stávalo v běžných pracovních dnech.

Další klíčovou ingrediencí byli lidé. Technici, produktový manažer a hlavní inženýr seděli v jedné místnosti, každý řešil svou část problému a byli připraveni zodpovědět dotazy ostatních.

Přemýšlel jsem o svých brainstormingových workshopech. Co kdybych je doplnil o ty další kouzelné přísady – koncentrovanou individuální práci, čas na vytvoření prototypu a nezvratný termín? Nazval jsem to designérský „sprint“.

Pro první sprint jsem vytvořil hrubý časový plán: den na sdílení informací a črtání nápadů, následovaný čtyřmi dny na vytváření prototypu. Týmy v Googlu experiment zase jednou uvítaly. Vedl jsem sprinty pro Chrome, vyhledávání, Gmail a další projekty.

Bylo to strhující. Sprinty fungovaly. Nápady se otestovaly, zhmotnily, uvedly – a především, nezřídka uspěly v praxi. Proces sprintu se šířil Googlem od týmu k týmu a od pobočky k pobočce. Metoda zaujala programátorku z té nebo oné pobočky, a tak připravila sprint pro tým inzerce. Ti, kdo se ho účastnili, o tom řekli svým kolegům, a tak dál. Zanedlouho se o sprintech bavili lidé, které jsem nikdy nepotkal.

Udělal jsem zpočátku několik chyb. Mého prvního sprintu se účastnilo čtyřicet lidí – směšně moc, takže celý málem vykolejil, ještě než začal. Upravil jsem i množství času stráveného na rozvíjení nápadu a na vytváření prototypu. Zjistil jsem, co je moc rychlé, moc pomalé, a nakonec i to, co je akorát.

O pár let později jsem se nad sprinty sešel s Billem Marisem. Bill je šéfem Google Ventures, investiční společnosti, kterou Google založil, aby investovala do slibných startupů. Je to jeden z nejvlivnějších lidí v Silicon Valley. Z jeho uvolněného zjevu byste to ale nepoznali. Toho odpoledne měl na sobě svůj typický oděv: kšiltovku a tričko s jakýmsi nápisem o Vermontu.

Zajímal se o možnost používat sprinty u startupů v portfoliu Google Ventures. Startupy obvykle mají jen jediný seriózní pokus o úspěšný produkt, než jim dojdou peníze. Sprint by jim mohl poskytnout způsob, jak ověřit, že jsou na správné cestě, ještě než se pustí do riskantního vytváření produktů a jejich uvádění na trh. Sprinty by mohly vydělávat (a šetřit) peníze.

Ale aby to fungovalo, musel bych proces sprintu poupravit. O produktivitě jednotlivců i týmů jsem uvažoval celé roky. O startupech a jejich podnikatelských otázkách jsem ovšem nevěděl takřka nic. Billovo nadšení mě přesto přesvědčilo, že Google Ventures jsou to správné místo pro sprinty – a správné místo pro mě. „Naše poslání,“ vysvětloval, „je vyhledávat ty nejlepší podnikatele na světě a pomáhat jim svět měnit k lepšímu.“ Tomu se nedalo odolat.

V Google Ventures jsem se připojil k dalším třem partnerům pro návrh. Byli to Braden Kowitz, John Zeratsky a Michael Margolis. Společně jsme začali ve startupech vést sprinty. Při tom jsme s celým procesem experimentovali a nad výsledky zkoumali, jak ho zlepšit.

Nápady v této knize pocházejí od celého našeho týmu. Braden Kowitz proces sprintu obohatil o návrh postavený na příběhu, nekonvenční přístup soustřeďující se na celé zákaznické prostředí, ne na jednotlivé součásti nebo technologie. John Zeratsky nám pomohl začít od konce – tak, aby každý sprint zodpověděl ty nejdůležitější otázky daného podniku. Braden a John měli zkušenosti se startupy a podnikáním, které mně chyběly, a upravili podobu procesu tak, aby vytvořil podmínky pro lepší koncentraci a chytřejší rozhodování.

Michael Margolis prosadil završení každého sprintu testem v praxi. Zaměřil se na průzkumy mezi zákazníky – jejichž naplánování a realizace leckdy trvá týdny – a vymyslel způsob, jak získat jednoznačné výsledky za jediný den. Bylo to jako zjevení. Nemuseli jsme tipovat, jestli jsou naše řešení dobrá. Na konci každého sprintu jsme měli odpovědi.

A pak je tu Daniel Burka, podnikatel, který sám založil dva startupy, pak jeden z nich prodal Googlu a připojil se ke Google Ventures. Když jsem mu proces sprintu poprvé popsal, tvářil se skepticky. „Znělo to jako hromada keců z manažerské příručky,“ přiznal později. Ale kývl, že to jednou zkusí. „V tom prvním sprintu jsme se prosekali vším balastem a za jediný týden měli ambiciózní výstup. Dostalo mě to.“ Jakmile jsme ho získali, Danielovy podnikatelské zkušenosti z první ruky a jeho nulová tolerance k prázdným řečem nám pomohly proces dotáhnout k dokonalosti.

Od prvního sprintu v Google Ventures v roce 2012 proces upravujeme a experimentujeme. Zprvu jsme mysleli, že rychlá tvorba prototypů a výzkum budou fungovat jen u produktů pro masový trh. Mohli bychom postupovat stejně rychle, kdyby našimi zákazníky byli experti v oborech jako medicína nebo finance?

K našemu překvapení pětidenní proces obstál. Fungoval pro všechny typy zákazníků, od investorů po zemědělce, od onkologů po majitele malých firem. Fungoval pro weby, aplikace pro iPhone, lékařské studie i špičkový hardware. A nebyl výhodný jenom pro vývoj produktů. Sprinty používáme ke stanovení priorit nebo marketingové strategie, dokonce i při hledání jména pro firmu. Náš proces znovu a znovu propojuje týmy a dává nápadům život.

V posledních několika letech měl náš tým ojedinělou příležitost experimentovat a ověřovat své představy o pracovních postupech. Se startupy z portfolia Google Ventures jsme provedli přes stovku sprintů. Pracovali jsme po boku skvělých podnikatelů a učili se od nich. Byla mezi nimi Anne Wojcická (zakladatelka biotechnologické společnost 23andMe), Ev Williams (zakladatel sítí Twitter, Blogger a Medium) nebo Chad Hurley a Steve Chen (zakladatelé YouTube).

Na začátku byla moje touha po efektivním a smysluplném využití pracovního času. Chtěl jsem se soustředit na to skutečně důležité, aby můj čas měl cenu – pro mě, pro můj tým i pro naše zákazníky. O víc než deset let později mohu říct, že proces sprintu mi celou dobu pomáhá tohoto cíle dosahovat. A jsem nadšený, že se o něj s vámi v této knize podělím.

S trochou štěstí jste si svou práci vybrali díky odvážné vizi. Chtěli jste tu vizi – ať už je to nějaké sdělení, služba nebo zážitek, software nebo hardware, nebo dokonce, tak jako v případě této knihy, příběh či myšlenka – zhmotnit ve světě. Oživit vizi je ale těžké. Je až příliš snadné uvíznout v každodenním kolotoči: nekonečné e-maily, unikající termíny, porady, na kterých promarníte den, a dlouhodobé projekty vycházející z nejistých předpokladů.

Nemusí to tak být. Sprinty nabízejí cestu k řešení velkých problémů i k testování nových nápadů. Zvládnete s nimi víc a zvládnete to rychleji. Navíc vám umožní si práci víc užít. Zkrátka a dobře, naprosto nutně si to musíte zkusit sami. Dejme se do práce.

— Jake Knapp

San Francisco, únor 2016

Úvod

Jednoho zataženého rána v květnu 2014 vešel John Zeratsky do nenápadné béžové budovy v kalifornském Sunnyvale. Mířil na schůzku s firmou Savioke Labs, do které jeho Google Ventures nedávno investovala. Propracoval se bludištěm chodeb a po krátkém schodišti dorazil k obyčejným dřevěným dveřím s cedulkou 2B a vešel dovnitř.

Pravda je, že technologické firmy obvykle trochu zklamou ty, kdo očekávají žhnoucí rudé oči počítačů, holografické místnosti jako ve Star Treku a přísně tajné výkresy. V Silicon Valley většinou nenajdete víc než spoustu pracovních stolů, počítačů a kelímků od kafe. Za dveřmi 2B se ovšem skrývaly hromady desek s plošnými spoji, dílů vyřezaných z překližky a plastových trubek ještě teplých z 3D tiskárny. Pájky, vrtačky a výkresy. Ano, opravdové tajné výkresy. „Tohle místo,“ pomyslel si John, „vypadá jako opravdický startup.“

A pak uviděl ten stroj. Byl to asi metr vysoký válec, velikostí i tvarem podobný kuchyňskému odpadkovému koši. Naleštěné bílé tělo stálo na rozšířené základně a směrem nahoru se elegantně zužovalo. Nahoře byl připevněný malý počítačový displej připomínající tvář. A stroj se uměl pohybovat. Vlastními silami klouzal po podlaze.

„Tohle je robot Relay,“ představil ho Steve Cousins, zakladatel a generální ředitel Savioke. Měl na sobě džíny a tmavé tričko a šířil okolo sebe nadšení jako někteří středoškolští učitelé fyziky. Sledoval robůtka s očividnou pýchou. „Postavili jsme ho přímo tady, z volně dostupných dílů.“

Robot Relay, vysvětloval Steve, byl vytvořen pro donáškovou službu v hotelích. Dokáže se sám navigovat, zvládne jízdu výtahem a umí přinést hostům do pokoje věci jako zubní kartáčky, ručníky nebo občerstvení. Společně se dívali, jak robot opatrně objel kancelářskou židli a pak se zastavil nedaleko elektrické zásuvky.

V Savioke (vyslovuje se „saviouk“) pracuje tým špičkových techniků a designérů, vesměs bývalých zaměstnanců firmy Willow Garage, renomované soukromé výzkumné laboratoře ze Silicon Valley zaměřené na robotiku. Jejich vizí je přivést robotické pomocníky do každodenního života: do restaurací, nemocnic, domovů pro seniory a podobně.

Steve se rozhodl začít v hotelích, které představují relativně jednoduché a neměnné prostředí s jedním dlouhodobým problémem. Tím jsou ranní a večerní „špičky“, kdy recepci zaplavují požadavky přihlašujících se i odjíždějících hostů a prosby o donášku do pokoje. To je dokonalý příklad úkolu, s jakým může pomoci robot. Příští měsíc začne tenhle robot – první plnohodnotný Relay – fungovat v nedalekém hotelu a zajišťovat skutečnou donášku pro skutečné hosty. Když si host zapomene kartáček nebo holicí strojek, robot mu přispěchá na pomoc.

Mělo to ale háček. Steve a jeho tým se obávali, že doručovací robot se hostům nebude líbit. Co když je bude znervózňovat, nebo dokonce děsit? Robot byl zázrak techniky, ale v Savioke si nebyli jistí, jak by se měl chovat mezi lidmi.

Bylo tu příliš velké riziko, vysvětloval Steve, že stroj doručující ručníky by mohl hostům nahánět hrůzu. Hlavní designér Savioke Adrian Canoso měl pár nápadů, jak Relaye upravit tak, aby působil přátelsky. Než se ale robot bude moci objevit na veřejnosti, je před týmem ještě spousta rozhodování. Jak by měl robot komunikovat s hosty? Kolik osobnosti už je moc? „A pak jsou tu výtahy,“ dodal Steve.

John přikývl. „Já jsem tedy ve výtahu trochu nesvůj i s lidmi.“

„No právě.“ Steve Relaye zlehka poplácal. „Co se stane, když k nim přistoupí robot?“

Firma Savioke zatím v oboru působila jen pár měsíců. Koncentrovali se na správný design i technické parametry. Pilotní projekt projednali s hotelovým řetězcem Starwood se stovkami poboček. Stále ale zbývalo zodpovědět důležité otázky. Zásadní otázky, které mohly rozhodnout o osudu celého projektu. A do začátku pilotního nasazení zbývalo jen pár týdnů.

Ideální chvíle na sprint.

Sprint je jedinečný proces z dílny Google Ventures, jehož cílem je zodpovědět rozhodující otázky na základě tvorby prototypů a testování nápadů se zákazníky. Shrnuje „největší hity“ z podnikové strategie, inovací, behaviorální psychologie, designu a dalších oblastí do postupu krok za krokem, který může využít jakýkoli tým.

Lidé z týmu Savioke zvažovali u svého robota desítky nápadů a pak z nich pomocí strukturovaného rozhodování vybrali ta nejsilnější řešení, aniž se mohl projevit syndrom skupinového myšlení. Za jediný den postavili realistický prototyp. A v závěrečném kroku sprintu pozvali zákazníky ze své cílové skupiny a v nedalekém hotelu dali dohromady improvizovanou výzkumnou laboratoř.

Rádi bychom vám řekli, že geniálními hrdiny tohoto příběhu jsme my autoři. Bylo by báječné, kdybychom dokázali nakráčet do jakékoli firmy a vysypat z rukávu fantastické nápady, které jí přinesou přelomový úspěch. Géniové bohužel nejsme. Sprint v Savioke fungoval díky skutečným expertům: těm, kteří v týmu už byli. My jsme jim jen nabídli proces k jeho zvládnutí.

Teď shrneme, jak to celé probíhalo. Pokud se nevěnujete robotice, nemějte obavy. Totožnou strukturu sprintu používáme v případě softwaru, služeb, marketingu a dalších oborů.

Nejprve si tým vyčlenil v kalendáři jeden celý týden. Od pondělka do pátku zrušili jeho členové všechny schůzky, nastavili si v e-mailu automatickou odpověď v nepřítomnosti a plně se koncentrovali na jedinou otázku: Jak se má náš robot chovat v kontaktu s lidmi?

Pak stanovili termín. V Savioke se dohodli s hotelem, že v pátek sprintového týdne uspořádají živý test. Tím byl zajištěn žádoucí tlak. Zbývaly jen čtyři dny na návrh funkčního řešení a vytvoření prototypu.

V pondělí si tým Savioke shrnul všechno, co o problému ví. Steve mluvil o tom, jak důležitá je spokojenost hostů, kterou hotely svědomitě měří a sledují. Když během pilotního programu díky robotu Relayovi hodnoty spokojenosti vzrostou, hotely robotů objednají víc. Pokud ale čísla zůstanou stejná nebo dokonce klesnou a objednávky tak nepřijdou, ocitne se rodící se podnik v prekérní situaci.

Společně jsme vytvořili mapu největších rizik. Představte si tuto mapu jako příběh: host se setká s robotem, robot hostovi podá kartáček, host je robotem okouzlen. Cesta skýtala několik zlomových okamžiků, kdy se robot a host mohou setkat poprvé: v hotelové hale, ve výtahu, na chodbě a tak dál. Kam tedy máme zaměřit své úsilí? Během pouhých pěti dní je potřeba soustředit se na konkrétní cíl. Steve zvolil okamžik doručení. Zvládne-li se správně, bude host nadšený. Když ne, může recepce celý den řešit dotazy zmatených cestovatelů.

Znovu a znovu se vynořovala jedna velká obava: Tým měl strach, že se robot může zdát moc chytrý. „Všechny nás zkazili C-3PO a WALL-E,“ vysvětloval Steve. „Čekáme od robotů, že budou mít city a plány, naděje a sny. Náš robot takhle důmyslný není. Když ho hosté osloví, neodpoví jim. A pokud 2 145 lidí zklameme, jdeme ke dnu.“

V úterý přešel tým od problému k řešením. Místo brainstormingové bouře načrtávali účastníci řešení každý sám. A nekreslili jen designéři. Kreslila Tessa Lauová, hlavní inženýrka robotího projektu. Zapojila se i vedoucí podnikového rozvoje Izumi Yaskawaová a Steve jako generální ředitel.

Ve středu ráno pokrývaly stěny zasedačky náčrtky a poznámky. Některé nápady byly nové, objevily se ale i některé starší, kdysi zavržené nebo nedotažené do konce. Celkem jsme měli třiadvacet konkurenčních řešení.

Jak teď udělat užší výběr? Ve většině organizací by rozhodnutí vyžadovalo týdny porad a nekonečných e-mailových výměn. My jsme ale měli jediný den. Páteční test byl na obzoru a všichni si toho byli vědomi. Sáhli jsme po hlasování a strukturované diskusi a rozhodli rychle, v klidu a bez hádek.

Do testu půjdou ty nejodvážnější nápady designéra Savioke Adriana Canosa: obličej pro robota a zvukový doprovod v podobě pípání a zvonkohry. Vyzkouší se také jeden z hodně zajímavých a zároveň kontroverzních nápadů z náčtků možných řešení: Když bude robot spokojený, radostně zatancuje. „Pořád jsem nervózní, že mu dáme až moc osobnosti,“ přiznal Steve. „Ale tohle je čas riskovat.“

„Koneckonců,“ souhlasila Tessa, „jestli to bouchne teď, můžeme vždycky ubrat.“ Pak postřehla, jak se tváříme. „Myslím obrazně. Nebojte se, ten robot nemůže opravdu vybouchnout.“

Začínal čtvrtek a my jsme měli osm hodin na přípravu prototypu pro páteční živý test v hotelu. To by za normálních okolností nemohlo být dost času. K tomu, abychom prototyp dokončili včas, nám pomohly dva triky:

1. Značná část té nejtěžší práce už byla hotová. Ve středu jsme se dohodli, které nápady otestujeme, a každé potenciální řešení detailně zdokumentovali. Zbývala jen realizace.

2. Robot nemusel být schopný autonomního chodu tak, jak to později bude potřeba v hotelu. Musel se ukázat jen v jedné úzce definované úloze: dodat jeden kartáček do jednoho pokoje.

Tessa spolu s kolegyní Allison Tseovou naprogramovaly a vyladily pohyby robota na otřískaném notebooku s použitím ovladače k PlayStation. Adrian si nasadil obří sluchátka a nahrál zvukové efekty. „Obličej“ se nasimuloval na iPadu a upevnil na robota. V pět odpoledne bylo všechno hotovo.

Pro páteční test naplánoval tým Savioke rozhovory s hosty ve zdejší pobočce hotelu Starwood v kalifornském Cupertinu. V sedm ráno jsme v jednom z hotelových pokojů zimprovizovali laboratoř – na stěnu jsme páskou připevnili několik webkamer. A v 9.14 začínalo interview s prvním z hostů.

Mladá žena si prohlížela interiér pokoje: světlé dřevo, neutrální barvy, zánovní televizor. Hezké a moderní, ale nic zvláštního. O čem tenhle rozhovor asi bude?

Vedle ní stál Michael Margolis, partner v Google Ventures specializující se na výzkum. V této chvíli Michael ještě nechtěl předmět testu odhalit. Celý rozhovor naplánoval tak, aby pro tým Savioke získal odpovědi na konkrétní otázky. Teď se snažil zorientovat v tom, jaké má žena zvyky při cestování, a zároveň se pokoušel navodit takovou atmosféru, aby v okamžiku, kdy se robot objeví, zareagovala upřímně.

Michael si poupravil brýle a kladl otázky o tom, jak žena obvykle postupuje, když se ubytuje v hotelu. Kam si položí kufr? Kdy ho otevře? A co udělá, když si zapomene zubní kartáček?

„Nevím. Nejspíš zavolám na recepci.“

Michael si dělal poznámky na papír upevněný na podložce. „Dobrá.“ Ukázal na telefon na stole. „Zavolejte jim.“ Vytočila číslo. „Samozřejmě,“ odpověděl recepční. „Hned vám ho posílám nahoru.“

Jakmile žena položila sluchátko, Michael pokračoval s otázkami. Vozí s sebou vždycky stejný kufr? Kdy se naposledy stalo, že si něco zapomněla doma?

Crrrr. Přerušil je telefon. Žena zdvihla sluchátko a přehrála se zpráva z automatu: „Váš kartáček je tady.“

Žena bez přemýšlení přešla ke dveřím, vzala za kliku a otevřela je. V centrále její reakci sledovali členové sprintového týmu, shromáždění okolo obrazovek. „No páni,“ vydechla. „Vždyť to je robot!“

Lesklé okénko se pomalu otevřelo. Uvnitř ležel zubní kartáček. Když žena potvrzovala doručení na dotykové obrazovce, robot přehrával sérii pípnutí a zvonivých tónů. Ohodnotila dodávku pěti hvězdičkami a malý přístroj radostně zatancoval – zatočil se tam a zpátky.

„No to je paráda,“ zvolala žena. „Jestli začnou používat takového robota, budu jezdit jenom sem.“ Tohle tedy neřekla. Na videu jsme viděli jen potěšený úsměv. A šlo hlavně o to, co neudělala: v interakci s robotem nebyly žádné rozpačité pauzy, žádná frustrace.

Při sledování živého videa jsme po celý ten první rozhovor byli nervózní. Během druhého a třetího jsme se smáli a fandili. Host za hostem reagovali stejně. Když robota uviděli poprvé, byli nadšení. S převzetím kartáčku, jeho potvrzením na dotykové obrazovce a odesláním robota za dalšími pochůzkami neměli žádný problém. Někteří si chtěli objednat další doručení, jen aby se s robotem znovu setkali. Dokonce si s ním pořizovali selfie. Ale nikdo, ani jediný člověk, se nepokusil vtáhnout přístroj do rozhovoru.

Do večera naše tabulky zaplnily zelené odškrtávky. Risk s robotí osobností – ty blikající oči, zvukové efekty, a dokonce i ten radostný taneček – slavil naprostý úspěch. Před sprintem byli v Savioke nervózní, aby tím nenaznačili vyšší schopnosti, než robot má. Teď zjistili, že právě okouzlující charakter může být tajným klíčem k posílení spokojenosti hostů.

Ne každý detail byl samozřejmě dokonalý. Dotyková obrazovka reagovala pomalu. Načasování některých zvukových efektů nebylo přesné. Nápad přidat na dotykovou obrazovku robota hry se hostům vůbec nelíbil.

Tyto chyby znamenaly, že je třeba dát některým technickým úkolům vyšší prioritu, stále byl ale čas.

Za tři týdny začal Relay v hotelu fungovat naplno. A stal se hitem. Články o půvabném robotovi vyšly mimo jiné v denících New York Times a Washington Post a firma Savioke nasbírala za první měsíc přes miliardu mediálních impresí. Nejdůležitější ale bylo, že hosté si robota zamilovali. Do konce léta měli v Savioke tolik objednávek na další roboty, že tak tak stíhali výrobu.

Robot Relay od Savioke

Když dali robotovi osobnost, riskovali. Mohli si při tom riskování ale věřit, protože sprint jim umožnil riskantní nápady rychle otestovat.

Potíž s dobrými nápady

Dobrý nápad se těžko hledá. A i ten nejlepší nápad má k úspěchu ve skutečném světě nejistou cestu. Platí to, ať provozujete startup, učíte třídu studentů, nebo pracujete v obří organizaci.

Realizace bývá náročná. Kam je potřeba zacílit úsilí a jak vůbec začít? Jak bude váš nápad vypadat v praxi? Měli byste uvolnit jednoho šikovného člověka, který to všechno vymyslí, nebo raději nechat brainstormovat celý tým? A jak zjistíte, že máte správné řešení? Kolik schůzek a debat je potřeba, než si můžete být jistí? A až bude hotovo, bude to někoho zajímat?

Naším úkolem v roli partnerů Google Ventures je pomáhat našim startupům zodpovědět tyhle zásadní otázky. Nejsme konzultanti placení od hodiny. Jsme investoři, jsme úspěšní, když mají úspěch naše firmy. Abychom jim pomohli řešit problémy rychle a osamostatnit se, optimalizovali jsme proces sprintu tak, aby přinesl nejlepší možné výsledky v nejkratším čase. Nejlepší na tom je, že proces využívá lidi, znalosti a nástroje, které každý tým už má.

Při spolupráci na sprintu s našimi startupy zkrátíme nekonečný cyklus debat a stlačíme celé měsíce do jediného týdne. Nečekáme na uvedení minimalistické verze produktu, abychom zjistili, jestli je nápad k něčemu. Naše firmy místo toho získají jasná data z realistického prototypu.

Sprint dává startupům superschopnost: Mohou rychle nahlédnout do budoucnosti a podívat se na svůj hotový produkt i na reakce zákazníků ještě předtím, než učiní nákladná dlouhodobá rozhodnutí. Když riskantní nápad ve sprintu uspěje, fantasticky se to vyplatí. Ale největší návratnost investic přinášejí ty, které selžou, jakkoli je neúspěch bolestný. Rozpoznat kritické chyby po pouhých pěti dnech práce je vrchol efektivity. Vyzkoušíte si řešení na vlastní kůži, ale ještě s tou kůží nemusíte na trh.

V Google Ventures jsme vedli sprinty se společnostmi jako Foundation Medicine (výrobci pokročilých přístrojů pro diagnostiku rakoviny), Nest (výrobci chytrých domácích spotřebičů) nebo Blue Bottle Coffee (výrobci, inu, kávy). Využili jsme sprinty k posouzení životaschopnosti nových podniků, k vytvoření první verze nové mobilní aplikace, k vylepšení produktů určených pro miliony lidí, k definování marketingových strategií a k návrhu studií k lékařským testům. Sprinty uplatnili investiční bankéři při hledání další strategie, tým v Googlu při stavbě auta bez řidiče i středoškolští studenti pracující na velkém zadání z matematiky.

Tato kniha je svépomocnou příručkou k vašemu vlastnímu sprintu, který zodpoví vaše naléhavé podnikatelské otázky. V pondělí zmapujete problém a vyberete důležitý bod, na který se zaměříte. V úterý načrtnete na papír možná řešení. Ve středu uděláte velká rozhodnutí a proměníte nápady v hypotézu, kterou lze ověřit. Ve čtvrtek se dopracujete k realistickému prototypu. A v pátek ho otestujete na živých lidech.

Místo povšechných rad se noříme do detailů. Pomůžeme vám vybrat z lidí, s nimiž už pracujete, dokonalý tým na sprint. Dozvíte se základní, velké věci (třeba jak získat maximum z různorodých názorů v týmu a zároveň z jasné vize lídra), středně velké věci (třeba proč by měl celý tým strávit tři dny v řadě s vypnutými telefony a počítači) i ty nejmenší drobnosti (třeba proč byste přesně v jednu měli vyrazit na oběd). Na konci nebudete mít do všech detailů hotový produkt připravený k distribuci. Uděláte ale velký pokrok a s jistotou budete vědět, zda míříte správným směrem.

Některé z využitých metod budete znát, další budou nové. Znáte-li metodiky lean development nebo design thinking, zjistíte, že sprint je způsob, jak tyto filozofie aplikovat v praxi. Pokud v týmu využíváte „agilní“ procesy, uvidíte, že naše definice „sprintu“ je sice jiná, ale tyto postupy doplňuje. A jestli jste o žádné z těchto metod zatím neslyšeli, nemějte strach. Vůbec to nevadí. Tahle kniha je určena expertům i začátečníkům – každému, kdo má před sebou velkou příležitost, problém nebo nápad a potřebuje začít. Každý krok jsme zkoušeli, upravovali, testovali a měřili jeho výsledky ve více než stovce sprintů a ladili na základě vstupů získaných od rozvíjející se sprintové komunity. Co nefungovalo, to v knize není.

Na konci pak najdete sadu kontrolních seznamů včetně přehledu, co nakoupit, a průvodců den po dni. Nemusíte se teď všechno učit nazpaměť. Jakmile budete připraveni spustit první sprint, kontrolní seznamy máte k dispozici. Než ale se sprintem začnete, musíte ho důkladně naplánovat, aby byl úspěšný. V dalších kapitolách vám ukážeme, jak připravit jeviště.

Table of Contents

Předmluva

Úvod

Příprava jeviště

Pondělí

Úterý

Středa

Čtvrtek

Pátek