Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.

Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.

Ing. Pavel Skopal, MBA

Ing. Tomáš Orlík

Podnikatelský plán a strategie

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4534. publikaci

Autoři kapitol:

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc. – vedoucí autorského kolektivu, úprava a sjednocení textů, autorka kapitoly 1.1, spoluautorka kapitoly 4

Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. – autorka kapitoly 5

Ing. Pavel Skopal, MBA – autor kapitoly 3

Ing. Tomáš Orlík – autor kapitoly 1.2, 2.2, 2.4, spoluautor kapitoly 4

Odborně recenzovala:

Doc. Ing. Elena Šúbertová, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková

Počet stran 200

První vydání, Praha 2011

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2011

Cover Photo © fotobanka allphoto, 2011

ISBN 978-80-247-4103-1

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7076-5 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7077-2 pro formát EPUB

O autorech

Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.

Je absolventkou Fakulty výrobně-ekonomické Vysoké školy ekonomické v Praze (1980), kandidátkou ekonomických věd v oboru ekonomika průmyslu (1992), docentkou v oboru podnikové hospodářství (1999). Je vedoucí sekce malých a středních podniků na katedře managementu VŠE v Praze, garantem vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostřední a garantem předmětu Podnikání v malé a střední firmě. Odborně se zaměřuje na problematiku managementu, malých a středních firem, podnikání, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, například Management – základy, prosperita globalizace (Management Press, 2000), Podniková ekonomika (C. H. Beck, 2006), Podnikání malé a střední firmy (Grada 2005, 2008), Základy podnikání (Grada, 2010). Úzce spolupracuje s praxí, působila jako jednatelka společnosti, členka dozorčí rady, organizátorka vzdělávacích kurzů pro manažery a podnikatele.

Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.

Je absolventkou Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze, kde působí jako odborná asistentka v sekci malých a středních podniků na katedře managementu. Aktivně se podílí na metodickém rozvoji výuky předmětů vedlejší specializace Malé a střední podniky v tržním prostředí. Je garantem předmětu Strategie a podnikatelský plán v MSP. Odborně se zaměřuje na problematiku podnikání malých a středních podniků, podnikatelský plán a strategie. Je spoluautorkou vysokoškolských učebnic, skript a autorkou odborných statí.

Ing. Pavel Skopal, MBA

Působí jako Managing Director společnosti Photon Finance a jednatel v poradenské firmě Alessia. Pavel Skopal má titul MBA in Finance z Vysoké školy ekonomie a managementu (2007) v České republice, kde získal diplom Knightsbridge University. Na VŠE v Praze je doktorandem na Fakultě podnikohospodářské, kde studuje a přednáší management projektů a inovací. Disponuje rozsáhlými zkušenostmi v oblasti firemního bankovnictví, projektového managementu, alternativní distribuce finančních produktů a řízení strategických aliancí. Pracoval v manažerských pozicích v mezinárodních společnostech, jako jsou například UniCredit Bank, HVB Bank, Citibank, Dun & Bradstreet, před vstupem do Photon Finance působil jako Strategic Alliances Manager v UniCredit Bank. V současné době se aktivně věnuje výzkumu mezinárodních finančních aspektů obnovitelných zdrojů energie.

Ing. Tomáš Orlík

Je absolventem VUT v Brně, kde v roce 1990 získal titul elektrotechnického inženýra se specializací na kybernetiku a počítačové řídicí systémy. Po krátké praxi v tomto oboru se začal od roku 1991 zabývat geografickými informačními systémy. Stal se společníkem firmy Geometra Opava, poté pracoval také pro brněnskou společnost GEODIS, lídra lokálního trhu tvorby digitálních map. V letech 1993–1994 absolvoval půlroční pracovní pobyt u softwarové společnosti Intergraph Corporation v Hunstville (Alabama, USA) a poté přijal pracovní nabídku této firmy v Praze. V roce 2000  založil společnost GCWare, s. r. o., která se stala viditelným hráčem na trhu mobilních geoprostorových softwarových systémů v západní Evropě, na Středním východě (GCWare Middle East FZ LLC) a v ČR. Na konci roku 2007 dokončil Tomáš Orlík plánovaný proces prodeje společnosti. V současné době se věnuje technologickým projektům a působí také jako Venture Partner ve skupině Credo Ventures.

Úvod

Vážení čtenáři,

máte před sebou knihu, která bude vaším praktickým pomocníkem, když budete potřebovat sestavit podnikatelský plán nebo stanovit strategii své firmy. Není při tom důležité, zda o podnikání v této chvíli teprve uvažujete, zda jste už zahájili svoji podnikatelskou činnost nebo zda již máte prosperující firmu.

Pro sestavení podnikatelského plánu existují obecné principy, stejně tak existují i obecná kritéria pro jeho hodnocení. Na druhou stranu je třeba přiznat, že každá banka i každý investor mají své specifické požadavky a kritéria pro hodnocení předloženého podnikatelského plánu. Všechny tyto aspekty jsme se snažili v knize postihnout.

V první kapitole se dozvíte, jak postupovat při sestavování podnikatelského plánu a jaká jsou obecná kritéria pro jeho hodnocení.

Ve druhé kapitole se můžete inspirovat dvěma příklady podnikatelských plánů a tím, jak tyto plány hodnotí ze svého pohledu investor. Uvedené podnikatelské plány by měly být inspirací zejména pro začínající podnikatele, kteří mají poměrně malou šanci získat úvěr u banky či jiné finanční instituce z toho důvodu, že za sebou nemají úspěšnou podnikatelskou praxi.

Třetí kapitola je určena především těm, kteří chtějí realizovat zajímavý projekt v rámci existující firmy, mají nedostatek finančních prostředků a chtějí pomocí předloženého podnikatelského plánu získat úvěr u banky.

Ve čtvrté kapitole uvádíme přehled vybraných zdrojů financování. Jejím cílem je seznámit vás s tím, že kromě vlastních zdrojů, zdrojů od investora či úvěru od banky existují další možnosti, jak pro financování podnikatelského plánu získat potřebné finanční prostředky. Uvádíme zde také vybrané instituce, které vám poskytnou informace o finanční podpoře podnikání, ale i o dalších formách podpory podnikání.

Pátá kapitola je určena podnikatelům, kteří chtějí zajistit dlouhodobou prosperitu své firmy. Těmto podnikatelům doporučujeme zpracovat firemní strategii, která určuje, kde se firma nachází a kam kráčí. V této kapitole se dozvíte, jak postupovat při stanovení strategie firmy. Důraz klademe zejména na to, abyste se seznámili s vybranými metodami strategické situační analýzy a s pohledy různých autorů na strategii.

Kniha je dílem autorského kolektivu, jehož členy jsou jak akademičtí pracovníci, tak lidé z praxe. To je zárukou toho, že obsahuje nezbytné teoretické zázemí z oblasti podnikatelského plánu a strategie a současně poznatky a zkušenosti ověřené praxí. O propojenosti a spolupráci mezi vysokou školou a praxí při zpracování knihy svědčí i ta skutečnost, že příklady podnikatelských plánů, uvedené v publikaci, jsou výstupem studentské soutěže, kterou vyhlásilo nakladatelství Grada Publishing, a. s., společnost Credo Ventures, a. s., a katedra managementu Vysoké školy ekonomické v Praze.

Kniha je určena všem podnikatelům, kteří mají před sebou úkol sestavit podnikatelský plán nebo připravit firemní strategii. Je vhodná také pro manažery a zaměstnance ve firmách, kteří mají splnit stejný úkol a kteří si chtějí rozšířit své znalosti o podnikatelském plánu a firemní strategii. V neposlední řadě může zaujmout další čtenáře, kteří se chtějí blíže seznámit s teoretickými poznatky a praktickými zkušenostmi z této oblasti.

Za autorský kolektiv Jitka Srpová

V Praze dne 15. 9. 2011

Sestavení a hodnocení

podnikatelského plánu

V první kapitole se zaměříme na to, co je podnikatelský plán, proč a jak bychom měli tento plán sestavovat a podle jakých kritérií se hodnotí.

1.1 Postup při sestavování

podnikatelského plánu

Hned v úvodu se nabízí otázka, proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat. Své podnikatelské nápady nosíme většinou v hlavě a nemáme potřebu je prezentovat v písemné podobě a někoho s nimi seznamovat. Toto přesvědčení však přestane platit v okamžiku, kdy se je rozhodneme realizovat.

Než začneme svůj podnikatelský nápad uvádět do života, je důležité, abychom si ověřili jeho reálnost a životaschopnost. Důvodů, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán, je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. Zejména začínající podnikatel, který má zajímavý podnikatelský nápad, pomocí zpracovaného podnikatelského plánu zjistí celkovou potřebu finančních prostředků, potřebu cizích zdrojů a možnosti jejich zhodnocení. Následně pak může oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědi na následující otázky: Co podnikatel dělá? Co podnikatel nabízí? Co podnikatel potřebuje?

Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný i pro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj. Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: Kde se nyní nachází? Kam se chce dostat? Jak toho chce dosáhnout?

„Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“ (Orlík, 2011)

Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například v programu MS PowerPoint. Naopak u banky se můžeme setkat s tím, že bude vyžadovat řadu dalších dokumentů a informací. Dále uvedená struktura podnikatelského plánu je jednou z mnoha možností, se kterou se můžeme setkat. Postupně si objasníme základní body podnikatelského plánu, k nimž patří:

1. titulní list;

2. obsah;

3. úvod, účel a pozice dokumentu;

4. shrnutí;

5. popis podnikatelské příležitosti;

6. cíle firmy a vlastníků;

7. potenciální trhy;

8. analýza konkurence;

9. marketingová a obchodní strategie;

10. realizační projektový plán;

11. finanční plán;

12. hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu;

13. přílohy.

1.1.1 Titulní list

Na titulní list uvedeme obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: „Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“

1.1.2 Obsah

I když se zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na něj zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře podnikatelského plánu zbytečně rozladit, pokud chce v tomto plánu rychle vyhledat konkrétní informaci. Obsah by měl být krátký a měl by být omezen na jednu až jednu a půl strany formátu A4. Do obsahu uvádíme nadpisy první, druhé a třetí úrovně. Podrobnější členění již činí obsah nepřehledným.

1.1.3 Úvod, účel a pozice dokumentu

Úvod zařadíme na začátek podnikatelského plánu z toho důvodu, aby nedošlo k nedorozumění mezi autorem a čtenářem podnikatelského plánu ohledně účelu předloženého podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti apod. Doporučuje se např. v úvodu uvést, že tento podnikatelský plán je napsán pro potenciálního investora. Pokud jde o pozici dokumentu, můžeme např. uvést, že se jedná o verzi 1.1, ve které konkrétní tři kapitoly nejsou rozpracovány do detailů, neboť se na nich stále pracuje, a do týdne budou detaily doplněny. Tím předejdeme tomu, že si čtenář bude dohledávat chybějící informace související s rozpracovanými kapitolami a za týden se mu nečekaně objeví na stole verze 1.2, v níž budou detailní informace doplněny. Proto hned v úvodu seznámíme čtenáře s tím, zda se jedná o zkrácenou verzi plánu, plnou verzi plánu, ve které některé kapitoly budou ještě doplněny nebo upřesněny, či zda se jedná o finální verzi podnikatelského plánu.

1.1.4 Shrnutí

Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěný popis toho, co je na následujících stránkách zpracováno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se zabýval podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnutí nám mohou sloužit následující body:

- Jaké produkty budeme poskytovat?

- Proč jsou naše produkty lepší než jiné, v čem spočívá jejich konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka?

- Komentář k trhu a tržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci.

- Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy?

- Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů aj.

Rozsah shrnutí závistí na charakteru podnikatelského záměru a na výši potřebného kapitálu. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran. Přestože se shrnutí umísťuje na začátek podnikatelského plánu, zpracováváme ho jako poslední, tj. v době, kdy máme celý podnikatelský plán hotový.

1.1.5 Popis podnikatelské příležitosti

Zde objasníme, v čem spatřujeme naši podnikatelskou příležitost. Může jít například o nalezení mezery na trhu, o objevení nějakého nového technického principu aj. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu a že právě my máme pro jeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek či službu potřebuje a jak bude naše myšlenka převedena do podoby tržeb a zisku.

Při čtení této kapitoly se čtenář musí dozvědět, jaké jsou současné možnosti zákazníka řešit určitý problém a jaké nové možnosti řešení problému přinese náš výrobek nebo naše služba. V rámci popisu podnikatelské příležitosti se zaměříme zejména na:

- popis produktu (výrobku nebo služby);

- konkurenční výhodu produktu;

- užitek produktu pro zákazníka.

Popis produktu určuje jak fyzický vzhled v případě výrobku, tak vlastnosti v případě služby. Pokud nabízíme výrobek, popíšeme ho, objasníme, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude sloužit. Rovněž je dobré uvést, zda se jedná o výrobek zcela nový nebo o výrobek, který je na trhu již nabízen. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku. Příkladem takových služeb mohou být opravářské a údržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace a montáž nebo poradenské služby. Čtenáře přitom rovněž zajímá, zda budeme tyto služby zajišťovat samostatně nebo ve spolupráci s partnerem a jaká bude výsledná cena pro zákazníka. Při uvádění technických charakteristik musíme brát v úvahu, že čtenáři a případní investoři nejsou techničtí odborníci. Je tedy nezbytné vyhnout se odborným výrazům a vyjadřovat se tak, aby výkladu porozuměl i laik. Stejně tak by měly být pokud možno co nejkratší i technické popisy. Podrobnější technické informace uvádíme v příloze.

Pokud nabízíme službu, uvedeme, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení nebo jaké vybavení vyžaduje.

Náš výrobek nebo služba musí mít konkurenční výhodu, musí být lepší než konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejně dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být každopádně lepší než konkurenti. Musíme tedy prokázat, že přicházíme s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálnějším servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka.

Podnikatelský plán může být úspěšný pouze tehdy, jestliže náš produkt přinese užitek pro zákazníka. Proto je třeba zdůraznit, jaký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by zákazníci měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. To přirozeně předpokládá, že budeme vědět, kdo jsou naši zákazníci, resp. na které trhy se chceme orientovat a jaký je jejich růstový potenciál.

Mnozí zakladatelé firem se neprávem domnívají, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníků, ale jiným způsobem.

1.1.6 Cíle firmy a vlastníků

V této kapitole se snažíme přesvědčit čtenáře, že právě naše firma a právě nyní je schopna úspěšně realizovat předložený podnikatelský projekt.

Investoři a další společnosti poskytující kapitál se domnívají, že o úspěchu či neúspěchu firmy rozhoduje především její vedení. Jednotlivé produkty, technologie nebo trhy mají též obrovský význam, avšak o úspěšné realizaci podnikatelského záměru rozhodují především podnikatelské a odborné schopnosti managementu.

Investoři budou proto velmi důkladně prověřovat vedení a zaměstnance naší firmy. Snaha získat potřebné finanční zdroje bude úspěšná pouze tehdy, pokud budou v naší firmě lidé, kteří jsou schopni realizovat podnikatelský záměr. Pokud investor dojde k závěru, že je třeba doplnit management, je v našem vlastním zájmu najít příslušné odborníky a angažovat je do vedení firmy.

V této kapitole se zaměříme na:

- cíle firmy;

- cíle vlastníků a manažerů firmy;

- další pracovníky firmy;

- poradce.

1.1.6.1 Cíle firmy

Nejdříve se stručně zmíníme o historii firmy. Uvedeme datum založení firmy, právní formu, vlastnickou strukturu, oblasti činnosti, hlavní produkty aj.

Poté budeme definovat vizi, představu o tom, kam bude firma směřovat, kam se chce v určitém časovém horizontu posunout. Od vize pak odvodíme cíle firmy. Stanovené cíle firmy by měly být SMART. Výraz SMART je zkratka sestavená z prvních písmen pěti anglických slov. Tato slova stručně popisují, jaké vlastnosti mají stanovené cíle mít:

- specific – specifické, přesně popsané;

- measurable – měřitelné;

- achievable – atraktivní, akceptovatelné;

- realistic – reálné;

- timed – termínované.

Formulace cílů by měly být krátké a vždy trochu reklamní. Příklady firemních cílů:

- V pátém roce činnosti firmy budeme mít zastoupení v sedmi zemích Evropy.

- Do pěti let desetkrát zvýšíme hodnotu firmy.

- Do pěti let se staneme největším dodavatelem výrobku XY v České republice.

Cíle firmy bychom měli v podnikatelském plánu stanovit přibližně na pět let s konkretizací na jeden rok až dva roky.

1.1.6.2 Cíle vlastníků a manažerů firmy

Kapitole, která představuje vlastníky a klíčové osobnosti firmy, věnují velkou pozornost zejména investoři. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch firmy mimořádný význam a časté je tvrzení, že dobré vedení s průměrným produktem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním produktem. Při představování klíčových osobností začínáme vzděláním a dosavadními praktickými zkušenostmi, zejména v řídících funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch podnikatelského záměru by příslušná osobnost měla mít.

U vlastníků a klíčových osobností uvedeme, jakou roli budou hrát ve firmě při jejím založení a růstu a jak se jejich role bude měnit v období, až firma dosáhne velikosti střední, případně velké firmy.

Investoři mají zkušenosti, že velké množství projektů končí neúspěchem právě proto, že nejsou důsledně prodiskutovány cíle firmy, cíle vlastníků a klíčových manažerů. Projevuje se to následně v celé řadě rozhodnutí od toho, jaká má být organizační struktura firmy, až po rozhodnutí, zda realizovat či nikoliv určitou strategickou zakázku. To je důvodem, proč investoři čtou pečlivě i tento text.

1.1.6.3 Další pracovníci firmy

Vhodné je též popsat organizační strukturu firmy. Uvedeme, kolik zaměstnanců bude firma mít, jakou budou mít kvalifikaci a jaké bude jejich věkové složení.

Úkoly jednotlivých zaměstnanců uvádíme v popisech pracovní náplně, které mají obsahovat tyto základní prvky:

- popis pracovního místa a charakteristika zaměstnance, který ho zastává;

- odborné požadavky na příslušné zaměstnance;

- organizační začlenění pracovního místa (vztahy nadřízenosti a podřízenosti);

- kompetence (odborné, delegované pravomoci).

1.1.6.4 Poradci

V podnikatelském plánu doporučujeme jmenovitě uvést nejdůležitější firemní poradce. Zapojení např. daňových a právních poradců či reklamních agentur nebývá hodnoceno negativně, nýbrž je považováno za důkaz profesionality. Měli bychom vysvětlit, jakými úkoly budou poradci pověřeni, v jakém časovém rozsahu, jak vysoké náklady bude spolupráce s nimi vyžadovat a jakou bude mít formu. Určitými úkoly mohou být poradci pověřováni jen občas nebo mohou být k dispozici pravidelně, např. jeden den v týdnu.

1.1.7 Potenciální trhy

Při realizaci podnikatelského plánu můžeme uspět pouze tehdy, když bude existovat trh, který bude mít zájem o naše produkty, popř. jejich inovace. Úspěšné zavedení nových produktů dokonce často předpokládá trh s velkým růstovým potenciálem a odpovídající velikostí.

Investory či případné společníky proto velmi zajímají fakta o potenciálních trzích a možnostech se na nich uplatnit. Na základě důkladné analýzy oboru a trhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží k tomu údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách vstupu na trh a o zákaznících.

V podnikatelském plánu uvedeme informace o:

- celkovém trhu;

- cílovém trhu.

Musíme přesně určit, co je celkový trh a na který cílový trh v rámci celkového trhu se chceme zaměřit. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby. V podnikatelském plánu nepopisujeme ale podrobně celý trh či všechny potenciální zákazníky. V rámci této kapitoly uvedeme zejména takové skupiny zákazníků, které:

- mají z výrobku nebo služby značný užitek;

- mají k výrobku či poskytované službě snadný přístup;

- jsou ochotny za produkt či službu zaplatit.

Znamená to, že vymezíme cílový trh a popíšeme jeho charakteristické znaky. Čím lépe se nám to podaří, tím lépe můžeme výrobky a služby přizpůsobit potřebám a přáním zákazníků a tím většího úspěchu můžeme dosáhnout. Je velkou chybou, když se nám nepodaří přesně definovat cílový trh a v rámci zpracování podnikatelského plánu dojde k jeho přecenění nebo podcenění.

S výrobkem či službou můžeme uspět jen tehdy, pokud dokážeme uspokojit konkrétní potřeby zákazníků. Nevyplácí se však přizpůsobovat výrobek nebo reklamu každému jednotlivému zákazníkovi. Proto je nutné potenciální zákazníky rozdělit podle zvolených kritérií do skupin, tzn. trh segmentovat. Trh lze segmentovat např. podle oblastí použití, požadavků zákazníků na cenu a jakost, oborů, regionů, nákupních motivů atd.

Tato kritéria uplatníme zejména tehdy, jestliže nám pomohou určit skupiny zákazníků s podobnými potřebami a s podobným nákupním chováním. Na druhou stranu by ale měla velikost cílového trhu umožňovat ziskové podnikání. Dále vezmeme v úvahu kritéria typu a modifikace produktu, tvorby ceny, zaměření reklamy, způsobů prodeje aj.

Z takto nalezených a vymezených tržních segmentů pak vybereme jeden nebo více, které jsou pro nás nejzajímavější. Tyto segmenty tvoří hledaný cílový trh. Nebudeme usilovat o všechny segmenty, nýbrž jen o ty, které v budoucnu slibují největší zisk. Pro ověření, zda jsme segmenty správně vybrali, požijeme následující kritéria:

- velikost segmentu;

- růst segmentu;

- možnost vymezit se vůči konkurenčním produktům;

- dosažitelnost zákazníků;

- shoda produktu a potřeby zákazníků;

- síla konkurence.

Při volbě cílových skupin musíme přihlížet k faktu, zda daná vybraná cílová skupina bude schopna výrobek či službu zaplatit. Je zbytečné plánovat, že budeme mít ty nejlepší zakázky, pokud nejsou předpoklady, že dodané výrobky a služby budou také uhrazeny. Také ti, kteří čtou podnikatelský plán, se zajímají o bonitu potenciálních zákazníků. Souhrnně vždy platí, že segmentace trhu pomáhá vypracovat marketingovou strategii podle vybraného cílového trhu, popř. podle vybraných cílových trhů, a tím zvýšit její účinnost.

Poté, co vymezíme trh, snažíme se o tomto trhu získat příslušné informace. Investoři či společníci očekávají konkrétní čísla a fakta o objemu nebo růstu trhu, jakož i o požadavcích a chování zákazníků. Musíme tedy provést průzkum trhu, který je v mnoha případech nákladný a také velice obtížný.

Mezi vhodné informační zdroje můžeme zařadit internet, informační materiály statistického úřadu, ročenky, měsíční a čtvrtletní zprávy poskytující informace o jednotlivých regionech, informační materiály ministerstev a ostatních vládních institucí, informační materiály oborových svazů a sdružení, informace Hospodářské komory ČR, odborné publikace, časopisy, noviny, firemní zprávy, obchodní věstníky, seznamy vystavovatelů na veletrzích, informace mezinárodních organizací aj.

O velmi mladých trzích a o inovacích obvykle nebývají k dispozici spolehlivé kvantitativní údaje. U malých firem většinou není nutné nechat si vypracovat (často drahou) tržní studii. Pokud si provede firma průzkum trhu sama, ušetří nejen peníze, ale často také tato činnost umožní lepší poznání tržního segmentu a vede k navázání důležitých kontaktů.

Při průzkumu trhu zvolíme následující postup:

- Sestavíme si seznam otázek, na které je třeba odpovědět.

- Sepíšeme, které informace jsou potřeba, abychom mohli odpovědět na zmíněné otázky, a odkud získáme nezbytné údaje.

- Připravíme si dotazník nebo kontrolní seznam a absolvujeme co nejvíce pohovorů s klienty, dodavateli, odborníky aj.

- Nesoustředíme se jen na číselné údaje, nýbrž popíšeme náš cílový trh, obor a jejich budoucí vývoj. Současně se pokusíme zjistit, jaké faktory budou tento vývoj ovlivňovat a jaký význam budou mít pro firmu.

Může se nám stát, že dospějeme do fáze, kdy nebudou k dispozici žádná spolehlivá data. To se stává především u otázek týkajících se velikosti celkového trhu a cílového trhu. V takovém případě přicházejí na řadu odhady. Na odhadování není nic špatného, je to důležitá součást plánovacích a rozhodovacích procesů. Při odhadování je ale třeba respektovat tyto zásady:

- Odhad stavíme na bezpečném základě. Spousta věcí není známa. Odhad je však možné postavit na pevném základě, pokud je opřen o prokázaná čísla.

- Odhad má být logický a pochopitelný, nesmí tedy obsahovat žádné myšlenkové skoky. Nesmí rovněž stavět na nekonkrétních domněnkách.

- Informace je nutné pečlivě ověřit, pokud možno z několika různých zdrojů.

- Když například nejsou k dispozici údaje o jedné veličině, hledáme náhradní veličiny, jež s ní mají spojitost.

- Nakonec každý odhad podrobíme ještě jednou kritickému zkoumání a ptáme se, zda výsledek dává skutečně smysl.

Konec ukázky

Table of Contents

O autorech

Úvod

1. Sestavení a hodnocení podnikatelského plánu

1.1 Postup při sestavování podnikatelského plánu

1.1.1 Titulní list

1.1.2 Obsah

1.1.3 Úvod, účel a pozice dokumentu

1.1.4 Shrnutí

1.1.5 Popis podnikatelské příležitosti

1.1.6 Cíle firmy a vlastníků

1.1.6.1 Cíle firmy

1.1.6.2 Cíle vlastníků a manažerů firmy

1.1.6.3 Další pracovníci firmy

1.1.6.4 Poradci

1.1.7 Potenciální trhy

1.1.8 Analýza konkurence

1.1.9 Marketingová a obchodní strategie

1.1.9.1 Marketingová strategie

1.1.9.2 Produkt

1.1.9.3 Cena

1.1.9.4 Distribuce

1.1.9.5 Marketingová komunikace

1.1.10 Realizační projektový plán

1.1.11 Finanční plán

1.1.11.1 Plánování výnosů a příjmů

1.1.11.2 Plánování nákladů a výdajů

1.1.11.3 Finanční výkazy

1.1.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu

1.1.12.1 SWOT analýza

1.1.12.2 Analýza rizik

1.1.12.3 Opatření ke snížení rizika

1.1.13 Přílohy

1.2 Kritéria hodnocení podnikatelských plánů

1.2.1 Všeobecná kritéria hodnocení

1.2.1.1 Jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu

1.2.1.2 Komplexnost informací o oboru a konkurenci

1.2.1.3 Zkušenosti zakladatele a kvalita týmu

1.2.1.4 Propracovanost obchodní a marketingové strategie

1.2.1.5 Finanční atraktivita plánu

1.2.1.6 Možnosti ochrany myšlenky

1.2.1.7 Promyšlenost prvních kroků

1.2.1.8 Důvěra podnikatele v podnikatelský plán

1.2.1.9 Míra rizik a plány jejich omezení

1.2.1.10 Společenský přínos plánu

1.2.2 Specifická kritéria hodnocení

1.2.2.1 První hodnotitel podnikatelského plánu – autor

1.2.2.2 Věřitelé

1.2.2.3 Investoři

2. Příklady podnikatelských plánů a jejich hodnocení z pohledu investora

2.1 Podnikatelský plán společnosti FORFitness

1. ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKATELSKÉM PLÁNU

1.2 Shrnutí informací o podnikatelském záměru

2. ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI FORFITNESS, s. r. o.

2.1 Základní informace o společnosti, mise, vize, cíle

3. POSKYTOVANÉ SLUŽBY

4. ANALÝZA TRHU

4.2 Vymezení relevantního trhu a analýza konkurenčních sil

4.3 Analýza cílových segmentů zákazníků

5. STRATEGIE MARKETINGOVÝCH AKTIVIT

6. ZAJIŠTĚNÍ POSKYTOVANÝCH SLUŽEB

6.1 Zajištění vhodných prostor – kuchyně

6.2 Shrnutí parametrů zázemí společnosti

7. FINANČNÍ PLÁN SPOLEČNOSTI

2.3 Podnikatelský plán Tapas bar La Caña

1. Podnikatelský záměr

2. Vedení společnosti

3. Základní údaje o podnikání

4. Nabízené produkty

5. Analýza trhu

5.1 Konkurenční prostředí

5.2 Dodavatelé

6. Marketing

7. Finanční plán

8. Hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu

3. Podnikatelský plán z pohledu banky

3.1 Než začneme jednat s bankou

3.1.3 Kritéria hodnocení podnikatelského plánu z pohledu banky

3.1.5 Omezující podmínky financování

3.1.6 Konzistence a relevantnost údajů

3.2 Hodnocení vybraných aspektů podnikatelského plánu bankou

3.2.2 Základní informace o klientovi

3.2.3 Požadavky klienta

3.2.4 Popis aktivit klienta

3.2.5 Vlastnická struktura

3.2.6 Reference a kreditabilita firmy

3.2.7 Cizí zdroje

3.2.10 Marketingová analýza

3.2.11 Řízení firmy

3.2.12 Majetek firmy

3.3 Ostatní důležité aspekty podnikatelského plánu

3.3.2 Kontrola dokumentace a klienta

3.3.3 Řízení rizik

4.Další možnosti financování podnikatelského plánu

4.2 Dluhové financování

4.2.1 Úvěry

4.3 Financování se vstupem do základního kapitálu firmy

4.3.1 Vlastní zdroje financování

4.4 Různé formy podpory podnikání

5.Firemní strategie

5.1 Strategie a strategické řízení

5.3 Stanovení mise a vize firmy

5.4 Strategická situační analýza

5.4.1 Externí analýza

5.4.2 Interní analýza

5.5 Určení strategie

5.5.1 Konkurenční strategie

5.5.4 Kritéria hodnocení strategie