Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Vedení porad (ukážka)

Jak dosáhnout maximálního výsledku s minimem lidí, času a energie

2., rozšířené vydání

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4735. publikaci

Odpovědné redaktorky Mgr. Božena Hrabalová, Mgr. Irena Koušková

Sazba Jan Šístek

Počet stran 120

Druhé vydání, Praha 2012

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o., České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Photo © fotobanka allphoto

Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

ISBN 978-80-247-4118-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7864-8 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-7865-5 pro formát EPUB

Úspěch porady se pozná podle dosaženého cíle

a spokojeného účastníka.

O autorovi

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Jméno autora této knihy je ve světě manažerského vzdělávání a poradenství těžké přehlédnout. Znají jej zejména firmy a instituce, které musely v posledních letech řešit vyhrocené konflikty, a také podniky, které vsadily svou budoucnost na systematický rozvoj kompetencí svých zaměstnanců.

Jiří Plamínek vystudoval přírodní vědy na Univerzitě Karlově v Praze a absolvoval dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimore. V devadesátých letech vystřídal několik manažerských pozic. Byl ředitelem odboru na federálním ministerstvu životního prostředí, programovým manažerem Ústavu pro ekopolitiku a českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování UNITAR. Nyní je nezávislým konzultantem, mediátorem, facilitátorem a lektorem.

Zabývá se praktickým managementem, řešením konfliktů a přípravou manažerů firem a firemních specialistů – vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů. Mezi jeho klienty patří nejúspěšnější české firmy, centrální orgány státní správy a prestižní vysoké školy.

Je autorem čtrnácti knih (v poslední době vyšlo v nakladatelství Grada Publishing Vzdělávání dospělých, Tajemství úspěchu a 4., zcela přepracované vydání knihy Vedení lidí, týmů a firem) a spoluautorem řady dalších (viz také výběr v kapitole 8.5). Napsal desítky odborných a popularizujících článků. Jiří Plamínek se zabývá také metodickou prací – je například autorem teorie vitality, spoluautorem metodiky Management by Competencies® a Plánovacího systému ADK a autorem řady tréninkových kurzů, simulačních her, testů a e-learningových programů.

Autora je možné kontaktovat elektronickou poštou (e-mail: jplaminek@seznam.cz) nebo prostřednictvím webové adresy www.jiriplaminek.cz.

Úvod

Podobně jako jsme se brzy po roce 1989 rychle a slavně posunuli od kolektivů k týmům (někdy aniž by se změnilo cokoliv jiného než pojmenování), tak také porada svedla vítěznou bitvu se schůzí a doslova ji smetla z našeho přítomného světa do hlubin přežité minulosti. Radost z tohoto krásného, drtivého vítězství je kalena tím, že ani tady nebyla změna názvu vždy sledována proměnou obsahu a formy. Lidé se na poradách – naštěstí ne vždy a snad ani ne většinou – stále ještě spíše scházejí, aby něco trpně vyslechli, nebo dokonce radostně odkývali, než aby se o něčem z dobrého důvodu skutečně poradili.

Schůze zcela neprohrála! Mnohdy jen přijala nové jméno. Staří psi se nenaučili novým kouskům, jen jim dali moderněji znějící označení. Porada nepřekonala trnitou cestu z úst do ruky, na kterou nás svou jadrnou češtinou zval již pan Karel Havlíček Borovský. I tady se ovšem změnil jazyk: dnes mluvíme o krušné cestě od znalostí k dovednostem.

Není tedy příliš divu, že lidé poměrně běžně chodí na porady otrávení, přežívají je jako nutné zlo a odcházejí z nich ještě o něco otrávenější. Tam, kde se to stává, bychom měli pátrat po příčinách. Možná je porada svolána k řešení něčeho, co se na poradu nehodí, možná se jí účastní příliš mnoho lidí nebo na ní nejsou ti praví, možná někdo neumí poradu řídit a dobře hospodařit s časem, energií a pocity účastníků.

Již téměř dvacet let se účastním interních porad či veřejných projednávání v roli nezávislého facilitátora, tedy člověka, který na sebe bere odpovědnost za efektivní průběh porad, aniž by přitom zasahoval do jejich věcného obsahu a ovlivňoval věcnou podstatu výsledných řešení a rozhodnutí (v případě veřejných projednávání a diskusí mne častěji označují jako moderátora), nebo v roli pozorovatele a kouče, který má s vedením porad pomoci někomu druhému.

Mohl bych tedy vyprávět – a vlastně se k tomu v této příručce tak trochu chystám. Posbírané zkušenosti mne především utvrdily v přesvědčení, že porady ani veřejné diskuse si špatný průběh ani špatnou pověst nezaslouží. Navíc zblízka vidím, že při vedení porad je zvykem opakovat stále stejné chyby. Není nijak těžké tyto standardní chyby pojmenovat a ukázat, jak se jim vyhnout. Mám ovšem i radostné a povzbudivé zážitky – v praxi našich firem najdeme velké množství efektivně vedených porad. A opět je poměrně snadné popsat, čím se tyto úspěšné porady liší od ostatních.

Tato malá příručka tak činí. Shrnuje zkušenosti z různých typů porad, které jsem za ta léta viděl – od těch, které se podobaly koncertu sehraného hudebního tělesa, až po ty, na nichž se lidé pod taktovkou špatného dirigenta nedokázali shodnout ani na tom, o čem se budou bavit.

Téma mi umožnilo uvést řadu příkladů z reálné praxe a psát jednoduchým jazykem. Při čtení jistě zjistíte, že není složité příručku o poradách napsat, ale začít se podle ní řídit. Určitě je tomu tak. Těžší část úkolu – dále povznést úroveň a vylepšit pověst porad – tedy zůstává na nás všech, kteří se s poradami setkáváme v praxi.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

1. Smysl a podstata porad

Kdysi dávno, ještě před zapálením prvního poradního ohně,

žila v africké buši podivná dvojice.

On se jmenoval Argument. Byl posedlý obsahem toho, co říkal.

A protože se vždy snažil o přesné vyjadřování,

lidé často neměli trpělivost mu rozumět.

Ona se jmenovala Empatie. Zajímali ji hlavně lidé.

Měla je ráda, nebyla líná jim naslouchat a mluvit tak, aby ji pochopili.

Lidé měli Empatii rádi. Ale občas,

když se chtěli něco dozvědět, zašli raději za Argumentem.

Argument a Empatie k sobě hledaly cestu.

Hledaly ji tak dlouho a tak důkladně,

až se jim narodila svérázná dcerka.

Dívka potřebovala pevné vedení, kdykoliv šlo o to, co má dělat,

a vlídnost a trpělivost, když se začala rozhodovat, jak to udělá.

Dali jí jméno Porada.

Už jsem zmínil, že porady nemají mezi lidmi právě dobrý zvuk. Jsou často spojovány s představou zbytečnosti, rozvleklosti a nudy. Ne vždy neprávem, protože žitá praxe porad žel taková poměrně často bývá. Za porady mohou být vydávány série monologů nebo přehlídky mimoběžných dialogů, které jen pohlcují čas a odnikud nikam nevedou.

Tohle všechno je možné proto, že lidé odpovědní za poradu (typicky nadřízení účastníků porady) zapomínají, že termín „porada“ zjevně není odvozen od slova informovat druhé, zaúkolovat je nebo jim „poradit“ (tedy působit jedním směrem).

Souvisí spíše s výrazem „poradit se“ a právě ten malý zvratný dodatek, to slůvko „se“ zcela obrací žádoucí pojetí porad od monologu k diskusi, od předávání ke sdílení, od jednosměrného řízení ke zpětnovazebním dějům, od nařizování ke společné práci.

Již z tohoto posunu je zřejmé, že porada se nehodí do všech situací a ke všem tématům. Jistě jsou chvíle, kdy je třeba, aby nadřízení přijali odpovědnost a rozhodli, vyřešili, nařídili. Jindy ovšem může mít využití společného rozumu zásadní význam. Rozpoznat a odlišit tyto situace je základní dovedností manažerů a lídrů, dovedností, jež jim v podobě porady vkládá do rukou významný nástroj vedení a řízení.

1.1 Předpoklady úspěchu porad

Porada je vlastně komunikací skupiny účastníků, organizovanou s vírou ve vznik synergického efektu. Porady jsou tedy svolávány s nadějí, že společná komunikace a sdílené úsilí povedou k příznivějšímu výsledku, než by měl souhrn samostatných úsilí účastníků porady.

Víra v užitečnost porad je založena na následujících třech předpokladech. Dá se říci, že když někdo svolává poradu, od které očekává užitečné výsledky, vědomě nebo nevědomě doufá v platnost těchto předpokladů:

(1) Existují témata, pro která platí, že při vhodném vedení porady může být naplněn výše uvedený předpoklad o synergickém potenciálu porady. Tedy že při správně řízeném společném úsilí a kvalitní vzájemné komunikaci (tedy na dobře vedené poradě) vznikne lepší výsledek, než by byl dosažen součtem úsilí nezávislých (samostatných).

(2) Pokud je porada dobře řízena, může mít společné úsilí blahodárný vliv na vztahy mezi lidmi, kteří se porady účastní. Díky dobrému řízení si lidé mohou lépe naslouchat, lépe se chápat a příznivě vnímat věcný i vztahový potenciál, který do skupiny vnášejí.

(3) V případě, že se lidé podílejí na společné tvůrčí práci a jsou pak spokojení s tím, jak probíhala, budou mít větší snahu podporovat a respektovat její výsledky. Praxe ukazuje, že pokud se člověk podílí na rozhodnutí, pak roste pravděpodobnost toho, že za rozhodnutí bude cítit odpovědnost.

Uvedené tři předpoklady mají pozoruhodnou vlastnost v tom, že směřují pozornost lidí, odpovědných za úspěch porady, třemi zajímavými směry – k tematickému obsahu porad, ke způsobu, jakým jsou témata řešena, a ke spokojenosti lidí, kteří se porady účastní.

Z prvního předpokladu například nepřímo vyplývá, že mohou existovat témata pro poradu nevhodná a že je tedy třeba témata porad pečlivě vybírat. Zbylé dva předpoklady naznačují, že porady ovlivňují vztahy mezi lidmi (druhý předpoklad) a jejich vztah k práci, již vykonávají (předpoklad třetí).

Aby porada nepůsobila jako marná, měla by jít vstříc alespoň jednomu z uvedených předpokladů, tedy zabývat se vhodným věcným obsahem, podporovat a rozvíjet vztahy mezi lidmi a přispívat k motivaci lidí vykonávat své role a úlohy.

Aby porada plně využila svého motivačního a kreativního potenciálu, musí být naplněny všechny tři předpoklady – vhodné téma, efektivní proces i spokojení lidé. Věc, proces a lidé tedy tvoří zásadní témata poradové praxe a také kostru obsahu této knihy.

Všimněte si prosím, že ani jeden z uvedených tří předpokladů není striktní v tvrzení, že by snad porady měly být užitečné či efektivní vždy a všude. Naopak, předpoklady dávají užitek a efektivitu porad do souvislosti s výběrem témat, způsobem vedení a péčí o účastníky.

1.2 Některé užitečné pojmy

V dalším textu užívám terminologii, jež se pro porady vžila v české praxi. Většina z používaných termínů je přirozeně pochopitelná. Vysvětlovat na tomto místě slova jako zápis nebo zapisovatel či třeba program nebo prostor porady by tedy zbytečně prodlužovalo text knihy. Zde se proto zaměřím jen na slova dosud zcela nevžitá a na ta, jejichž význam není přirozeně jednoznačný.

Samotný termín porada jsem charakterizoval v prvním odstavci kapitoly 1.1, když jsem jej vztáhl ke skupinové komunikaci, která má vést k synergickému efektu (jenž jsem popsal tak, že výsledek společného působení převyšuje součet působení jednotlivých).

Potíže bývají se slovem účastník porady. Vžilo se ve dvou smyslech. V tom širším je účastníkem porady každý, kdo je na poradě přítomen. Ovšem vzhledem k tomu, že někteří lidé mohou mít na poradě speciální role (vedoucí, facilitátor, zapisovatel atp.), vžilo se označení „účastník“ i v užším smyslu, tedy pro lidi, kteří, ač jsou na poradě přítomni, žádnou podobnou specifickou roli nemají.

Při výkladu v knize tento rozdíl nečiní potíže, protože je obvykle zřejmé z kontextu, v jakém smyslu je slovo užito. Pokud to výjimečně jasné není, je pojem blíže charakterizován (například „všichni účastníci porady včetně vedoucího“).

Facilitátor porady je člověk, který odpovídá za způsob vedení porady, ale nezasahuje do věcného rozhodování. Má tedy v „náplni práce“, z pohledu trojúhelníka věc–proces–lidé, péči o procesní a lidskou stránku porady.

Vedoucí porady je primárně odpovědný za její výsledek, tedy za věcný vrchol trojúhelníka věc– proces–lidé. Aby mohl garantovat věcný výsledek, má pochopitelně odpovědnost i za procesní a lidské aspekty porady. Péči o tyto aspekty ovšem může svěřit do rukou někoho jiného, typicky facilitátora.

Důležitým pojmem je i cíl porady. Cíl je třeba odlišovat od tématu. Téma určuje věcný obsah porady – například, že se porada bude týkat nákladů na nějaký provoz. Cíl určuje očekávaný výsledek porady – například nalezení způsobu, který zaručí snížení (nějak definovaných) nákladů v příštím roce na 96 % při udržení (nějak definovaného) objemu a kvality výroby roku letošního.

1.3 Práva účastníků porady

V této malé knížce se budeme zabývat postupně jak tématy porad, tak i jejich procesem a lidmi. Vzhledem k synergickým očekáváním, která můžeme s poradami právem spojovat, mi ovšem připadá účelné hned na počátku zdůraznit, že pozornost a péče, vztažené k obsahovým a procesním aspektům, jsou typické „podmínky, bez kterých to nejde“ – ale s nimiž to zároveň ještě není jisté.

Péče o obsah a proces je v zásadě technickou záležitostí. To, co je skutečným uměním (a co zároveň, při splnění obsahových a procesních podmínek, také rozhoduje o úspěchu či neúspěchu porady), jsou teprve lidé a podmínky, jež jim pro práci na poradě poskytneme. Především bychom měli respektovat čtyři základní práva účastníka porady:

(1) Právo znát cíl. Každý účastník porady by měl vědět, čeho se porada týká (tedy znát témata porady) a proč se koná (tedy znát její cíle). Téma a cíl porady jsou pro účastníky klíčové hned z několika důvodů. Především propojují poradu s praxí a definují dopady výsledků porady na účastníka.

A dále, na poradách se mnohdy stává, že účastníci teprve v průběhu sezení zjistí, že na ně bude mít porada přímý vliv, protože se bude týkat jejich práce, cílů a hodnocení. Pokud vědí, na jaké téma poběží diskuse a s jakým cílem bude probíhat, mohou se na průběh diskuse a její případné nároky nebo důsledky lépe připravit.

(2) Právo znát role. Pro účastníky a jejich aktivitu na poradě je samozřejmě klíčové, aby znali práva a povinnosti lidí, kteří se porady účastní v různých rolích, a zejména potom svá vlastní práva a povinnosti.

Je jen přirozené, že účastníci porady jsou zaskočeni, když se svá práva či povinnosti dozvídají teprve v průběhu diskuse – například když se po diskusi, jež vypadala jako společné rozhodování, dozvědí, že ve skutečnosti rozhodne někdo jiný (typicky vedoucí).

Někdy jsou práva a povinnosti zhmotněny do nějakého souboru pravidel. Tato pravidla mohou být buď dlouhodobě platná, nebo vytvářená ad hoc ke každé poradě znovu a zvlášť. Možné jsou i kombinace, tedy koexistence pravidel stálých (například „žádné osobní útoky“) a platných jen pro poradu či její jednotlivý blok („rozhoduje většina zúčastněných“).

Není tolik důležité, co pravidla obsahují nebo kolik jich je. Opravdu důležité je jen to, aby byla jednoznačná a v každém okamžiku porady jasně určovala, kdo a co může a musí udělat. A pochopitelně i to, aby nebyla porušována.

(3) Právo znát cestu. Účastníci by měli vědět, jak bude porada probíhat, včetně případného faktu, že to není zcela jasné. I pak by se měli dozvědět, co se bude dít a na čem bude skutečný postup záviset. Například, že následuje diskuse a pokud z ní vyplynou zajímavé nápady, začne se o nich postupně diskutovat. Pokud nevyplynou, stočí se porada k formulaci zadání pro nějaký tvůrčí tým.

Právo znát postup a proces porady, včetně používaných metod, je veledůležité pro orientaci účastníků. Pokud si účastníci stěžují na nudu či marnost, neznamená to vždy jen špatně vybrané téma. Možná ještě častěji je to proto, že se v průběhu porady ztrácejí – nevědí odkud kam porada vede, co se právě děje a proč a co se bude dít v příštích minutách nebo i hodinách.

Dezorientace v procesu porady vede k nepozornosti a demotivaci. V podstatě tedy vylučuje nebo zásadně znesnadňuje vznik synergického efektu, jenž by měl být od porady očekáván a který je kořením a pointou každé dobré porady.

(4) Právo být akceptován. Technické informace typu co, kdo a jak ke vstupu synergie do vlastní porady samy o sobě nestačí. Chybí nějaké „lidské právo“. Je velmi těžké popsat, co přesně můžeme pro účastníka požadovat v této oblasti.

Spokojenost to není, protože účastník může být nespokojen s výsledkem porady, a porada proto být poradou nepřestává. Ne vždy mohou být všichni spokojení. Potřebuje jistou podporu, ale ani to není zásah do středu terče. Úplná podpora všem se ovšem stává pouhým teoretickým konceptem nejpozději v okamžiku, kdy se názory účastníků začnou různit.

Má-li porada splnit synergická očekávání, potřebují její účastníci v oblasti „lidských práv“, aby se respektovala především tři: mít možnost promluvit, ověřit si, že byli pochopeni, a přesvědčit se, že je ostatní berou vážně. S touto triádou se v knize ještě setkáme. Při snaze najít pro tato práva nějaké zastřešující pojmenování, objevil jsem slovo „akceptace“.

Akceptace je poměrně frekventovaným pojmem v psychologii. Předpokládá přijetí člověka, srozumění s jeho existencí nebo výskytem v daném kontextu (v tomto případě na poradě), a to bez ohledu na to, zda souhlasíme či nesouhlasíme s jeho názory a chováním.

Právě akceptace je maximem v oblasti lidské péče, jež můžeme poskytnout každému účastníkovi bez rozdílu, aniž bychom tím krátili péči o ostatní aktéry. Akceptace poskytuje účastníkům porady právě tu míru podpory a pohody, jež je přiměřená, tedy zároveň dostatečná a dosažitelná. Jde o jakýsi „efektivní komfort“ pro všechny.

Z práva na akceptaci přímo vyplývá jeden ze základních principů vedení porad, jež mají synergické ambice – totiž nenásilí. Odmítnutí jakéhokoliv násilí je nejen předpokladem a složkou zmíněného efektivního komfortu, ale i podstatou a přirozenou součástí mnoha pokročilých facilitačních technik.

Poznámka. Příznivé ovlivňování lidského a vztahového klimatu porady je odpovědností facilitátora porady, případně vedoucího, není-li facilitátor přítomen, stejně jako dodržování všech ostatních tří účastnických práv. Lidské aspekty porady si zaslouží podrobnější výklad a my se s tématy, jako je lidská spokojenost nebo akceptace, spojená se zmíněnou triádou prostor–pochopení–důstojnost, v knize ještě setkáme.

Table of Contents

O autorovi

Úvod

1. Smysl a podstata porad

1.1 Předpoklady úspěchu porad

1.2 Některé užitečné pojmy

1.3 Práva účastníků porady

2. Typy a témata porad

3. Stavba a dynamika porady

4. Lidé a role

5. Role facilitátora

6. Organizace porady

7. Praktické rady

8. Doporučené zdroje