Knihy edice Poradce pro praxi se věnují nejrůznějším tématům z oblastí komunikace, rozvoje osobnosti, budování kariéry a vedení lidí. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, například lektorům, koučům, manažerům či personalistům, tak všem ostatním, kteří chtějí zlepšit své komunikační a jiné dovednosti.

Mgr. Radoslava Podaná

Koučování pro manažery

aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4988. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Martina Němcová

Sazba Antonín Plicka

Počet stran 112

První vydání, Praha 2012

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4519-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7560-9 ve formátu PDF

ISBN 978-80-247-7561-6 ve formátu EPUB

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorce

Mgr. Radoslava Podaná

Autorka pracuje jako profesionální koučka, lektorka a metodička ve společnosti Vzdělávání a rozvoj dospělých. Lektorskou práci vykonává od roku 1999 a věnuje se především školení manažerských dovedností. Předtím pracovala na manažerských pozicích. Koučování se věnuje od roku 2007, absolvovala řadu tréninků zaměřených na koučování, v současné době se vzdělává v oblasti terapeutické práce. Ke studiu koučování ji přivedl zájem klientů z České pojišťovny, s nimiž spolupracovala na metodice vzdělávání finančních poradců. Koučování, jak sama říká, se stalo její životní filozofií. Považuje ho za ekologický přístup k druhým i k sobě samé.

V roce 2011–2012 vedla pilotní program pro interní kouče, který byl určen pro firmy na severní Moravě a byl financován ESF. Na jeho základě vznikl akreditovaný program. V rámci něj se autorka setkávala s třiceti manažery, sledovala jejich vývoj v oblasti koučování, sebereflexe a osobního rozvoje. To ji znovu utvrdilo v tom, že koučování skutečně funguje. V roce 2011–2012 se podílela na projektu „Koučování pro pedagogické pracovníky škol“, během něhož spolupracovala se 40 učiteli, výchovnými poradci a pracovníky pedagogicko-psychologických poraden. Hnacím motorem k uskutečnění tohoto programu je její víra v to, že „motivaci k aktivnímu zapojení do výuky a dalšímu vzdělávání nacházíme pouze sami v sobě“.

Její krédo „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“ je součástí podtitulu této knihy.

Úvod

Koučování je obor, který za poslední tři roky zaznamenal prudký vzestup zájmu. Hodně se o něm mluví. Časopisy (nejen odborné), které se zabývají rozvojem lidí, obsahují vždy alespoň jeden článek týkající se koučování. Mnozí lidé, kteří mají na starosti zaměstnance v organizacích, již dnes přesně vědí, co koučování znamená. Zajímá se o něj také spousta mladých lidí. Roste zájem o koučování jak v profesním, tak osobním životě. Zvyšuje se též počet koučů. Stále se však setkávám s tím, že se tento termín používá tam, kde neplní dobře svůj význam, a u veřejnosti tak vzniká mylná představa, co koučování vlastně znamená. Když dostanu od klienta poptávku na koučování, nejprve si vyjasníme, čeho se bude zakázka týkat. Mnohdy se opravdu jedná více o poradenství, předávání zkušeností než o koučování. A není se co divit – když sledujete sportovní zprávy v televizi, slyšíte: „kouč fotbalového týmu“, následuje záběr na trenéra, který netrpělivě přešlapuje, rozčiluje se, zvyšuje hlas, organizuje svůj tým, vyměňuje hráče, určuje strategie. Trenér má samozřejmě v týmu nezastupitelnou roli, ale, nezlobte se na mě, označení kouč mu v tuto chvíli nenáleží.

Ještě mi nedá, abych se nezmínila o slovním spojení, které slýchávám od manažerů poměrně často: „Dokoučoval jsem ho, kam jsem potřeboval!“ V těchto chvílích se snažím o sebeovládání, abych nezačala vysvětlovat význam slova, nepoučovala (jsem hodně zapálená pro koučování, mimochodem doufám, že mi to vydrží). Rozumím tomu tak, že některá slova (která se nám líbí nebo je kolem sebe slyšíme často) používáme automaticky, aniž přesně chápeme význam slova v plné šíři.

Tato kniha je určena manažerům, interním trenérům, školitelům, ale i učitelům, studentům a sociálním pracovníkům. Všem, kdo chtějí získat základní informace o koučování z praktického hlediska a chystají se začít využívat koučování ve své praxi v jakékoliv míře.

Když jsem se rozhodla tuto knihu napsat, spočívaly moje ambice v tom, že poskytnu jednoduchý, stručný a srozumitelný pohled na využití koučování v každodenním životě. Chtěla bych vás také pro koučování natolik získat, abyste jej přijali jako filozofii přístupu k sobě samým i k druhým. Mně osobně koučování změnilo život, svět se pro mě stal ještě příjemnějším místem, začala jsem si uvědomovat a pracovat s pro mě důležitými hodnotami, koučování doslova nastartovalo můj další, především duchovní, rozvoj.

Zároveň vás chci upozornit, že tato kniha je pouze odrazovým můstkem pro další studium koučování, jež je založené na cvičení a praxi. Může pro vás být inspirací a přehledem informací, pomocí kterého můžete jít dál.

Připravila jsem pro vás i jednoduchá cvičení, aby se váš prožitek prohloubil. Příběhy vás mají vyprovokovat k dalšímu přemýšlení a úvahám.

Přeji klid a pohodu na čtení.

Radka Podaná

Tato kniha vznikla jako souhrn zkušeností s projektem pod názvem: „Podpora interních koučů a školitelů“, reg. č. CZ.1.07/3.2.07/02.0039

Tento projekt byl spolufinancován ESF.

1 Manažer jako kouč

„Koučování není pouze uměle vytvořenou metodou, kterou by bylo možné používat jen za určitých, předem stanovených okolností. Je to způsob řízení, způsob vedení lidí, způsob myšlení – a způsob bytí.“

John Whitmore

Co se v této kapitole naučíte?

- •Porozumíte tomu, co je koučování.

- •Přijdete na to, jak vám může koučování usnadnit manažerskou práci.

- •Dozvíte se, kdy koučovat, a kdy ne.

- •Dozvíte se, koho koučovat.

1.1 Co je to koučování?

Cvičení pro vás

Pokuste se na začátku zapsat vlastní úvahy o koučování, ať máte možnost uvažovat o svém pojetí a chápání.

Místo pro vaše poznámky:

Pojďme se nyní podívat na to, co říkají velcí a ještě větší Mistři koučování:

John Whitmore ve své knize „Koučování“ uvádí:

- •„Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory a používá specifické prostředky a styl komunikace. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče je sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout?“

Timothey Gallwey se zabýval především koučováním ve sportu, je autorem knih „The Inner Game of Tennis“, „The Inner Game of Golf“. Gallwey hovoří o tom, že:

- •„Naše mysl je mnohem silnější soupeř než ten na druhé straně dvorce a kouč pomůže hráči odstranit vnitřní překážky.“

- •„Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Koučování spíše, než by učilo, pomáhá učit se.“

Marilyn Atkinson ve své knize „Koučink – věda i umění“, která je věnovaná rozvoji koučů hovoří o tom, že:

- •„Pokud chcete koučovat ostatní, nejprve dosáhněte spokojenosti ve svém současném životě.“

- •„Rozhovory přinášející proměnu jsou prostředkem, který napomáhá vám i ostatním stát se vyrovnanými smysluplnými lidmi. Ta hra znamená mít víc, být víc a dělat více, tím, že člověk plně reaguje na životní příležitosti a přísliby. Podnětné a smysluplné rozhovory přinášejí změnu do klíčových fází v našich životech. V dnešním světě plném možností, v němž máme takové schopnosti a zároveň takovou sílu a technologii ke zničení ostatních i sebe, mají rozhovory přinášející proměnu ještě větší důležitost.“

Marilyn Atkinson nám ukazuje, jak je koučování důležité pro samotného kouče, a přináší pojem sebekoučování.

Petr Parma, který se věnuje koučování pomocí systemického přístupu ve své knize. „Umění koučovat“ napsal:

- •„Systemické koučování je reakcí na provokativní otázky moderní doby. Nezříká se ničeho, co přinesla minulost. Naopak, nabízí nové pohledy a možnosti jak s tím, co už vzniklo (i co ještě vznikne), zacházet. Systemický kouč se nejdříve učí rozšiřovat své myšlení. Učí se přemýšlet o svém myšlení. Tím jej mění. Učí se reflektovat, proč a jak myslí. To je to nejtěžší. Když to naučí sebe, může to umožňovat i druhým. Jednodušší je přemýšlet o svém jednání. To je také předpoklad jeho změny. Opět nejdříve u sebe, aby to potom mohl nabídnout druhým…“

Připravila jsem pro vás další definice, které jsme vytvořili s manažery na našich „výcvikových kurzech“ interních koučů. Tyto definice jsou zkrácenými verzemi našich bohatých a dlouhých diskuzí, při kterých jsme měli možnost pochopit koučování v jeho velké šíři a možnostech… A tady je výsledek:

- •Koučování je forma vedení rozhovoru mezi koučem a koučovaným (spolupracovníkem). Kouč koučovaného vede, pomáhá mu ve vytváření jeho vlastní cesty k dosažení cílů. Je jeho průvodcem, klade mu otázky tak, jak si je koučovaný sám nepokládá. Tím mu umožňuje podívat se na problematiku z jiných úhlů pohledů, projít si v představách cestu řešení, prověřit a vyhodnotit různé možnosti, stanovit akční kroky.

- •Koučování je výraznou motivací spolupracovníků. Ta spočívá v tom, že si koučovaný vytváří své vlastní řešení, zvažuje své možnosti, posuzuje reálné zdroje a termíny ze svého pohledu. Díky tomu přebírá zodpovědnost za úkoly a cíle. Po jejich dosažení se raduje ze svých vlastních úspěchů, které mu dopomohly k potvrzení vlastní kompetentnosti a samostatnosti.

- •Koučování vede k rozvoji kompetencí, k samostatnosti. Koučovaný si svá řešení promýšlí, vhodné otázky mu pomáhají hledat různé možnosti a zdroje. Na dalším koučovacím sezení si znovu prochází, jak vypadalo plnění jeho řešení, znovu se zamýšlí nad jeho efektivitou a nachází další možnosti, jak využít své nově získané zkušenosti při příštím podobném úkolu.

- •Koučování vytváří otevřený vztah mezi koučem a koučovaným, a to především díky časovému prostoru, naslouchání, podpoře a akceptování názorů.

- •Koučování podporuje kreativitu, iniciativu a konstruktivní postoj k cílům, změnám a konfliktům.

Nejčastější otázka

A co když vím, že si koučovaný volí nereálné cíle (možnosti řešení, termíny, řešení, atd.)?

Kdo lépe posoudí možnosti pro dosažení cílů a splnění úkolů než člověk, který si je vytváří? Vzpomeňte si na situaci, kdy jste jako děti chodili do školy, do sportovního nebo zájmového kroužku. Setkávali jste se a samozřejmě se stále setkáváte s tím, že studenti stejnou látku probíranou v matematice, angličtině či dovednost lyžování vstřebávají za různě dlouhou dobu. Proč? Protože jejich zájem o dané téma či aktivitu, jejich nadání, studijní podmínky jsou různé. Objektivní hodnocení studijních výsledků bohužel neexistuje – znáte rčení, že „Snaha není koksovatelná.“? Zkrátka někdo potřebuje více času, další potřebuje jiný postup řešení.

A dostáváme se k tomu hlavnímu: „Koučování pracuje s jedinečností každého člověka.“ To je pro mě nejkrásnější přínos koučinku. Každý rozhovor je neopakovatelný, každé řešení cíle je jiné, plně respektující motivaci, schopnosti a zkušenosti koučovaného. Mimochodem, odtud podtitul této knihy: „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“, což jsou slova velkého psychoterapeuta Miltona Ericksona. V tomto citátu nacházíme schopnost kouče důvěřovat koučovanému, mít důvěru nejen v jeho cíle, ale i v to, že si vybírá reálné možnosti, termíny.

A stane-li se, že není něco splněno, když nezafunguje řešení v celé šíři, koučovaný nedokáže z různých důvodů naplnit svůj plán, je to pro něj zkušenost. Na základě svého vlastního prožitku ví, že řešení, které vymyslel a vyzkoušel, musí upravit, přehodnotit. Pamatujete si, jak vás každá chyba, kterou jste v životě udělali, dokázala posunout dál?

Otázka

Jak mám akceptovat škody, které mohou vzniknout, když si koučovaný „zkouší“ své možnosti?

Jako manažer máte konečnou odpovědnost za projekt či úkol. Je pro vás jistě stresující poslouchat řešení, která budou například drahá nebo časově náročná. Koučovací rozhovor vám umožňuje důkladně projít řešení společně s koučovaným, to znamená, že máte vše pod kontrolou! Mimo váš dohled bude samotný výkon mezi dvěma sezeními, ale vy budete vědět, na čem váš spolupracovník pracuje, a můžete také kdykoliv vyvolat další setkání k prověření dosavadního postupu a ke zhodnocení výsledků. Především ale máte, tedy budete mít po přečtení této knihy, k dispozici celou řadu otázek a technik, které koučovanému umožní projít si řešení nanečisto. Například: „Kolik času na to budeš potřebovat?“, „Jak to koresponduje s termínem v zadávací dokumentaci?“, „Co tedy navrhuješ?“ nebo „Kolik bude stát toto řešení?“, „Jak bychom to mohli zvládnout levněji?“.

1.2 Jak mohu použít koučování v manažerské praxi?

Cvičení pro vás

K čemu je dobrý interní koučink?

Místo pro vaše poznámky:

Určitě najdete celou řadu důvodů, proč je výhodné mít v organizaci interní kouče. Uvedu ty nejvýstižnější, které se vzájemně prolínají. Doplňují také předchozí definice, protože je vytvořili interní koučové.

- •Manažer-kouč motivuje své podřízené k vytváření vlastních cest a nástrojů – rozvíjí kompetence, posiluje samostatnost, odpovědnost a díky tomu roztáčí motor k plnění cílů přirozenou cestou. (Pokud si definuji své postupy, manažer mi dá volnost, cítím se daleko více zodpovědný za výsledek.)

- •Prostřednictvím koučovacích rozhovorů projevujete zájem o řešení, o nápady koučovaného, o jeho výsledky a úspěchy.

- •Interní kouč, který není manažerem koučovaného, pomáhá koučovanému pomocí netradičních postupů – technik a procesů – přemýšlet o řešení. Poskytuje časový prostor, pomáhá mu soustředit se na problém.

- •Koučování aktivuje schopnosti a motivaci člověka také tím, že ho rozvíjí podle jeho aktuální úrovně, aby mohl optimalizovat svůj výkon.

Otázka

Co když podřízený nechce spolupracovat?

Koučování je otázkou důvěry. Pokud podřízený nemá důvěru ke svému manažerovi, nechce mu sdělovat své myšlenky, odkrývat mu svá řešení, koučovací proces neproběhne. Koučovaný neuvolní svůj potenciál, soustředí se na sebekontrolu a na své bariéry vůči kouči, místo toho, aby sledoval svou mysl, pocity a vytvářel řešení. Je důležité zmínit, že to probíhá i obráceně. Bude-li koučovat manažer, který nedůvěřuje koučovanému, bude pochybovat, hodnotit jeho myšlenky, což mu nedovolí vést rozhovor pozitivním směrem. Takto to funguje, či spíš nefunguje i při externím koučinku – pokud si „nesednou“ kouč s koučovaným, nemá smysl v koučování pokračovat.

Co v takovém případě dělat?

Odpověď je jednoduchá – nekoučovat. Použijte jiné způsoby vedení, například konzultaci, která v sobě zahrnuje doporučení a hodnocení názoru druhé strany. Zamýšlejte se nad tím, co pro vás znamená nedůvěra vašeho spolupracovníka, jak ji můžete získat… Všechny tyto informace pro vás budou užitečným sdělením.

Otázka

Co dělat, pokud má koučovaný jinou představu o cíli?

Ptejte se ho :

- •Jak jinak by měl být formulován cíl? Jak jinak by předefinoval cíl tak, aby odpovídal představám zákazníka? Jaké jsou představy klienta? Kdyby byl v roli zákazníka, jak by vypadalo zadání takového cíle?

- •Jak ho bude měřit?

- •Jaká je představa o cíli? Co jej k tomu vede? Proč je to pro něj důležité?

1.3 Kouč, nebo manažer?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi manažerským vedením a koučovaním? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Úkolem manažera v organizaci je dosahovat výsledků pomocí vedení pracovníků, kteří vykonávají činnosti vedoucí k výsledku. Zodpovědnost manažerů spočívá v naplňování cílů v odpovídající kvalitě, v odpovídajícím čase, za odpovídajícího vynaloženého úsilí (v něm je samozřejmě zahrnuto i využívání finančních zdrojů) tak, aby organizace vytvářela zisk.

Tady někdy nastává problém, a to v tom, že nejkratší cesta je pomocí systému: „Rozděl a panuj!“ Manažeři často nemají čas na dlouhodobé plánování, vytváření vizí, inovace procesů a rozvoj pracovníků. Zabývají se operativou – zahlcují je problematické situace, denní nečekané změny, požadavky od zákazníků, snaží se najít řešení, zařizují, přemýšlejí, sbírají informace od ostatních, pak jim delegují úkoly, přebírají za ně zodpovědnost, tím pádem je musí kontrolovat, vyhodnocovat, odměňovat.

Při koučování zajišťují manažeři několik věcí najednou – rozvoj a motivaci podřízeného a také čas pro své strategické úkoly. Motivovaný kompetentní tým nejlépe vyřeší situace spojené s jejich prací, přitom si manažer ponechává kontrolu nad průběhem.

Pro názornost a vyšší srozumitelnost uvádím přehled ve formě tabulky, věřím, že naleznete další rozdíly a shody. Zaměřila jsem se na základní rozdíly a shody, které nám poslouží k pochopení využití koučování v manažerské práci:

Manažerské vedení

Co mají společné

Koučování

Definování cíle ze strany nadřízeného.

Jasný cíl

Cíl definuje koučovaný, případně si z celkového cíle vybírá své cíle podle svých možností a zájmů.

Nadřízený nařizuje, radí, prosazuje ze svého pohledu efektivní řešení, vkládá svou zkušenost (v menší či větší míře).

Koučovaný si hledá svou cestu, promýšlí své řešení. Kouč nehodnotí, pouze vede pomocí otázek (a jiných technik, jak se dozvíme později) tak, aby neztratil ze zřetele cíl koučovaného.

Hodnotí nápady podřízeného, pokud je připouští.

Kouč nehodnotí, pouze pokládá otázky, které mohou u koučovaného vyvolat hodnocení podle jeho vlastních hodnot a norem.

Nadřízený využívá svého vyššího postavení, pokud podřízený není dostatečně motivován.

Důležitým předpokladem je důvěra koučovaného ke kouči.

Dalším předpokladem je vlastní motivace spolupracovníka ke koučovacímu rozhovoru.

Rozhovor končí zadáním konkrétních úkolů. Odpovědnost za úkol je na vedoucím.

Jasný plán

Z rozhovoru vyplývají jasné a konkrétní kroky – plán, který si volí koučovaný.

Otázka

Co když bude chtít koučovaný v průběhu rozhovoru radu, bude chtít slyšet, jak bych to dělal já?

Máte několik možností:

- •Zeptat se ho , jak si myslí, že byste to dělal vy, co byste mu vy poradil?

- •Přejít z koučovacího rozhovoru do poradenství, a pak se vrátit zpět ke koučování (pouze malá „rada“).

- •Domluvit si termín na konzultaci a osobu, která je ke konzultaci kompetentní.

1.4 Kouč, nebo mentor?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi mentoringem a koučováním? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Charakteristika mentoringu

Mentoring je vztah zkušenějšího a staršího – mentora–, který pomáhá svému svěřenci rozvíjet jeho osobnost, dovednosti, orientovat se v dané problematice. O mentorovi se již zmínil Homér v eposu Odyssea, a to v pasáži, kdy Odysseus před svým odchodem do války svěřuje svého syna pod ochranu Mentora.

Jak mentoring probíhá? Mentor předává své poznatky, zkušenosti formou rad, diskuze, poskytování zpětné vazby – ve formě hodnocení rozvíjené oblasti. Navozuje dilemata a příklady k řešení. Svěřenec může pozorovat mentora při činnosti, vyvolávat diskuzi.

Příklad přirozeného mentoringu:

Zkušený manažer, který se chystá přesunout do jiné role, poskytuje mentoring začínajícímu manažerovi, svému podřízenému, kterého si vybral jako svého nástupce. Postupně na něj deleguje své úkoly a cíle, společně na nich pracují. Manažer-mentor poskytuje juniorovi, se kterým se pravidelně schází, zpětnou vazbu, předkládá mu další úkoly, ukazuje svá řešení, předává zkušenosti, které získal v průběhu času. Jeho následovník má připravené konkrétní dotazy, snaží se aplikovat informace od manažera-mentora. To vše probíhá v časově ohraničeném období, po jeho uplynutí odchází manažer-mentor za svými dalšími cíli a nechává své dosavadní výsledky kompetentnímu manažerovi.

Určitě vás již napadají hlavní výhody mentoringu. Zkušenosti, které manažer-mentor získával někdy řadu let, často za ně „tvrdě zaplatil“, získá jeho nástupce ve formě doporučení a rad za pár měsíců. Organizace funguje bez problémů dál. Zajisté vás také napadají i nevýhody mentoringu – těmi jsou třeba vyšlapané cesty, které již nemusí být efektivní. Je důležité, aby si svěřenec tyto rady ověřil a zkušenosti aplikoval do své praxe, upravil si je.

Mentoring

Co mají společné

Koučování

Definování cíle ze strany vedeného, spolupracovníka, podřízeného. Objednávka ze strany vedeného zní: „Potřebuji pomoc od někoho zkušeného.“

Jasný cíl

Cíl definuje koučovaný, případně si z celkového cíle vybírá své cíle, podle svých možností a zájmů.

Mentor ukazuje svou BEST PRACTICE, porovnává své myšlenky s myšlenkami vedeného, hodnotí, přemýšlí o řešení vedeného, poskytuje z pohledu mentora efektivní doporučení, vkládá svou zkušenost (v menší či větší míře).

Naslouchá.

Koučovaný si hledá svou cestu, promýšlí své řešení. Kouč nehodnotí, pouze vede pomocí otázek (a jiných technik, jak se dozvíme později) tak, aby neztratil ze zřetele cíl koučovaného.

Hodnotí nápady vedeného, připouští je, aktivuje přemýšlení, snaží se o aplikaci svých doporučení do praxe vedeného.

Podněcuje kreativitu.

Kouč nehodnotí, pouze pokládá otázky, které mohou u koučovaného vyvolat hodnocení podle jeho vlastních hodnot a norem.

Mentor využívá své autority, například odborník, zkušenost z úspěšného projektu…, v mentorigu je potřebná důvěra.

Důvěra

Důležitým předpokladem je důvěra koučovaného ke kouči.

Dalším předpokladem je motivace spolupracovníka ke koučovacímu rozhovoru.

Rozhovor končí doporučením, je na vedeném, jak s touto informací naloží dál.

Odpovědnost na vedeném

Z rozhovoru vyplývají jasné a konkrétní kroky – plán, který si volí koučovaný.

Otázka

Kdo lépe rozumí problematice po odborné stránce – kouč, nebo mentor?

Mentor je člověk, jenž má velké nebo jedinečné zkušenosti v dané problematice, které může předat. Předává je pomocí příkladů z vlastní praxe, umí upozornit na výhody i nevýhody. Používá otázky tak, aby aktivoval aplikaci a přenesení své zkušenosti na vedeného.

Kouč je odborník na vedení rozhovoru, který podněcuje kreativitu. Naopak, když kouč problematice příliš rozumí, musí mít pod kontrolou posuzování, porovnávání s vlastními zkušenostmi.

1.5 Kouč, nebo přítel?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi přátelským a koučovacím rozhovorem? V čem rozdíl není?

Místo pro vaše poznámky:

Přátelský rozhovor spočívá v tom, že pokud si náš přítel, který je často i spolupracovníkem, přijde popovídat o situaci, problému, jenž zrovna řeší, tak mu trpělivě nasloucháme. Často se potřebuje pouze „vypovídat“, třídí si tím myšlenky. Ale zároveň chce konfrontovat své postoje s někým, kdo je mu blízký.

Přátelství

Co mají společné

Koučování

Přítel naslouchá a nechá na partnerovi téma přátelského rozhovoru.

Přátelská atmosféra

Cíl definuje koučovaný, případně si z celkového cíle vybírá své cíle, podle svých možností a zájmů.

Přítel poskytuje přátelské rady, podporuje partnera k hledání řešení – příjemný tón hlasu, pochopení, sdílení emocí.

Podpora – naslouchání

Koučovaný si hledá svou cestu, promýšlí své řešení. Kouč nehodnotí, pouze vede pomocí otázek (a jiných technik, jak se dozvíme později) tak, aby neztratil ze zřetele cíl koučovaného.

Přítel hodnotí, říká, jaký je jeho názor. Pomáhá partnerovi konfrontovat jeho rozhodnutí s názory druhé strany. Někdy to může zajít i do zbavování se, nebo alespoň přenesení podílu zodpovědnosti za své rozhodnutí.

Kouč nehodnotí, pouze pokládá otázky, které mohou u koučovaného vyvolat hodnocení podle jeho vlastních hodnot a norem.

Přítel má jednoznačně důvěru – pokud s ním chce partner sdílet své téma, poskytne otevřeně své informace.

Důvěra

Důležitým předpokladem je důvěra koučovaného ke kouči.

Dalším předpokladem je vlastní motivace spolupracovníka ke koučovacímu rozhovoru.

Rozhovor končí podporou. Pro přítele není důležité, zda si partner navrhl přesný postup řešení, či nikoliv.

Podpora

Z rozhovoru vyplývají jasné a konkrétní kroky – plán, který si volí koučovaný.

Otázka

Mohu koučovat své přátele, děti, partnera…?

Nedoporučuji. Naše emoční zaangažovanost, znalost blízkých je příliš velká na to, abychom dokázali zůstat nestranní. Také oni nás neberou jako profesionály a mohou řešit, co říci a co ne, jak na to asi budete reagovat… Neznamená to, že nemůžete trénovat na kamarádech, dětech… Volte však s nimi jednoduchá, nekontroverzní témata – například udržení motivace ve výuce angličtiny.

1.6 Kouč, nebo psychoterapeut?

Cvičení pro vás

Jaký je rozdíl mezi psychoterapeutickým a koučovacím rozhovorem?

Místo pro vaše poznámky:

Za psychologem, psychoterapeutem přichází klient, pacient, kterému není psychicky dobře. Psychoterapeut hovoří s klientem o jeho problémech – o dětství, vztazích k rodičům, sourozencům, o způsobu prožívání náročných událostí. Psycholog se ho ptá na jeho pocity, uspokojení v práci, citové vztahy, sexuální život, životní styl, hovoří s ním o životních plánech. Někdy mu přímo doporučuje, jak má postupovat, aby se cítil spokojenější; co odstranit, co změnit.

Srozumitelnou definici psychoterapie najdeme např. na internetu (http://cs.wikipedia.org/wiki/Psychoterapie): „Psychoterapie je soubor verbálních, neverbálních a paraverbálních komunikačních technik užívaných psychoterapeutem k zvýšení duševního zdraví klienta či pacienta nebo ke zlepšení vztahů uvnitř skupiny, např. rodiny. Většina psychoterapeutických škol je založena na rozhovoru, ačkoli v některých se využívají i další způsoby komunikace, např. psaní, kreslení nebo komunikace prostřednictvím doteku, dramaterapie, taneční a pohybová terapie, arteterapie, muzikoterapie, poetoterapie a další. Někdy psychoterapie navazuje na lékařskou diagnostiku a terapii, zejména psychiatrickou, nebo je s ní provázána.“

Otázka

Jak poznám, že koučovaný ve skutečnosti potřebuje psychoterapeutický, a ne koučovací rozhovor?

Při naslouchání zapojte svou intuici, která vám bude signalizovat, že něco není v pořádku. Při rozhovoru se mohou objevovat některé z těchto projevů:

- •Neustálé odbíhání do minulosti, koučovaný nechce mluvit o řešení – tedy budoucnosti –, ale potřebuje se vypořádat s minulostí. Hledá příčiny, a to i ve chvíli, kdy má hledat řešení. V jeho minulosti sledujete události, které byly velmi těžké, náročné, je vidět, slyšet, cítit, že je nemá dořešené. Tato „traumata“ mu zabraňují dělat další věci.

- •Silné emoční prožívání, které nekoresponduje s obsahem sděleného, například pocity úzkosti vyjádřené formou obav, velký smutek provázený nezvladatelným pláčem, pocity vzteku spojené s přehnanou agresivitou apod. Dobře naslouchejte, vnímejte řeč těla koučovaného, pozorujte dýchání, pohyby rukou, těla, změny mimiky.

- •Koučovaný hovoří o tom, že se cítí vyčerpaný, nemá sílu, energii, necítí se dobře. Neví si rady se situací, která se mu jeví jako bezvýchodná.

- •Zjistíte, že je závislý na alkoholu, drogách.

Otázka

Co mám dělat v případě, že bude koučovací rozhovor přesahovat mé kompetence kouče?

Řešení je jednoduché – empaticky ukončete rozhovor, můžete dát doporučení na práci s psychoterapeutem, avšak myslete na to, že: „Koučovaný se musí rozhodnout sám. Všechny informace, které vám poskytl, jsou důvěrné.“

1.7 Koho koučovat, a koho ne?

Nabízí se opět zdánlivě jednoduchá odpověď. Koučovat můžete každého, kdo chce být koučován a v ideálním případě přichází sám. Zpočátku může jeho „objednávka“ znít: „Potřeboval bych si promyslet…“, „Potřebuji pomoci s…“, „Rád bych se s tebou podělil, poradil, znal tvůj názor…“. Koučovací rozhovor můžeme nabídnout i my, například když předáváme spolupracovníkovi nový úkol a vidíme, že v něčem tápe a snaží se najít řešení, případně se mu žádné řešení nejeví jako vhodné. Má na úkol jiný názor než my a my si chceme udržet kontrolu nad průběhem plnění. Pracovník potřebuje překonat nejen vnější, ale i vnitřní překážky, které mu brání v plnění úkolu. Po čase, kdy se rozkřikne, že umíte koučovat, lidé v organizaci i mimo ni si vás najdou sami.

Koho tedy nekoučovat (v některých myšlenkách se budu opakovat):

- •Pokud nemá manažer důvěru, anebo je příliš autoritativní, nebude mít důvěru jako kouč svých spolupracovníků. Koučovaný bude kontrolovat informace, které zveřejní, nebude otevřeně mluvit o svých nápadech, pocitech, myšlenkách. Jeho odpovědi budou krátké, nebudou obsahovat tvůrčí myšlenky, koučovaný bude projevovat nejistotu, opatrnost, případně nechuť k dalšímu rozvinutí tématu.

- •Koučovaný o koučování nic neví, nebo spíš má jen zkreslené představy, co to koučování vlastně je. Při koučovacím rozhovoru sice projevuje zvědavost, ale nemá motivaci pracovat se svým cílem. To znamená, že se mu nemusí chtít pracovat se svými vnitřními zdroji, raději nechává vytvoření řešení na těch druhých. Nemusí přebírat odpovědnost, nemusí se „namáhat“.

- •Koučovaný si přišel jenom postěžovat, ale ve skutečnosti nechce nic řešit.

Otázka

Co dělat v případě, že koučuji a koučovaný nehledá řešení, ale pouze výmluvy, proč to nejde?

Zeptejte se ho, jak moc chce daný problém řešit. Použijte škálovací otázku (o škálování bude řeč později): „Jak velká je vaše motivace?“ Pokud bude jeho motivace nízká na to, aby našel řešení, zeptejte se ho: „Co by vám pomohlo zvýšit vaši motivaci k řešení?“ Možná mu pomůžete přeformulovat jeho cíl. Je-li jeho motivace vysoká, prověřte jeho vnitřní zdroje, které jsou dány jeho předpoklady, zkušenostmi, talentem.

Příběh Miltona Ericksona

Čtete také rádi příběhy úspěšných lidí? Komu z nich byl jejich životní úspěch „naservírován“ a kolik z nich se o něj zasloužilo samo. Někteří byli dokonce odrazováni svými nejbližšími, že to, co chtějí, nedokážou, že je to nereálné. Psychoterapeut Milton Erickson se narodil v roce 1901 v rodině horníka v prostém dřevěném srubu bez podlahy uprostřed pohoří Sierra Nevada. V dětství jej trápila celkem běžná porucha barvocitu (neuměl rozeznat zelenou a červenou), neměl hudební sluch, nedokázal rozpoznat ani napodobit základní hudební rytmy. Byl též dyslektik. Ani tyto poruchy mu nezabránily získat vzdělání. V roce 1919 onemocněl dětskou obrnou a lékaři se domnívali, že zemře. Následné zotavování mu zabralo rok, lékaři pro změnu předpovídali postižení, které ho vyřadí z běžného života. Zpočátku nemohl ani mluvit. A v té době si začal uvědomovat význam neverbální a paraverbální komunikace. Čas strávený zotavováním věnoval pozorování chování a jednání lidí ve svém okolí, především svých sourozenců. Soustředil se na pozorování svalové činnosti svého těla, pracoval se svou myslí, věnoval se představám o pohybech svého těla, které se v tom daném okamžiku nedaly vykonat. Postupně začal mluvit i chodit.

Na lékařskou univerzitu nastoupil v roce 1920, během studia se seznámil se svou pozdější manželkou Helenou, s níž měl tři děti. V době studií se začal zajímat o hypnózu, navštěvoval výcvik, věnoval se studiu psychiatrie a psychologie. V roce 1928 získal jak lékařský diplom, tak akademickou hodnost v oboru psychologie. V následujících letech pracoval postupně na významnějších pozicích. V roce 1935 se rozpadlo jeho první manželství s Helenou a on převzal do péče své tři děti. V roce 1936 potkal svou druhou ženu Elizabeth, s ní měl dalších pět potomků. Druhá manželka se stala jeho kolegyní ve výzkumu, spolupracovnicí a společnicí na další cestě životem.

Výzkumy a objevy Miltona Ericksona v oblasti psychologie a psychiatrie jsou jedinečné. Zkoumal podstatu vědomí a nevědomí, našel praktické funkční intervence. Jeho psychoterapie je označována za neobvyklou a má celou řadu následovníků. Přestože jej po celý život provázely zdravotní problémy – vedle pohybových potíží trpěl i chronickou alergií –, byla jeho terapie zaměřena na zdůrazňování pozitivního, hledal pozitivní výjimky v konání, které se jevilo jako problematické. Ericksonovy metody práce jsou využívány i v koučovacích metodách. Jeho citát je i podtitulem této knihy: „Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle.“

Zkušenost z praxe

Lucie Vlková, ředitelka a spolumajitelka jazykové školy Slůně v Ostravě

Lucie, co Vám přineslo, případně odneslo zavedení koučování do manažerské práce s Vašimi spolupracovníky?

Po přečtení této věty mne paradoxně jako první napadlo, co mi koučování odneslo. Odneslo mi mé představy či ideály o tom, že všichni lidé (nejen v naší společnosti) jsou schopni a především ochotni zapojit se do rozhodování o sobě a své práci a převzít odpovědnost za svá rozhodnutí. Potřebné schopnosti, podle mne, nechybí nikomu z nás. Pokud něco opravdu chceme a máme vnitřní motivaci, dokážeme mnoho. Jen jsme každý v jiné „třídě“, jinak připraveni. Ale pojďme od filozofie k praxi.

Co mi koučování přineslo:

- − Nástroj, jak zjistit, zda jsou lidé ochotni převzít zodpovědnost, případně je to naučit (často je problém jen to, že nejsou zvyklí mít prostor na vlastní odpovědi a řešení).

- − Odhalení tajemství kladení „správných“ otázek a zjištění, jak úžasný účinek mohou mít (i když mi připadají někdy „hloupé“).

- − Následně mnohem častější kladení otázek než dávání řešení.

- − Zdokonalení se v umění naladit se na vlnu druhého tak, aby se cítil dobře – komunikace i spolupráce pak probíhá mnohem lépe a efektivněji.

- − Možná větší trpělivost při komunikaci s lidmi a schopnost nebrat si věci osobně – jelikož každý máme jinou zkušenost a hovoříme „jazykem jiného kmene“.

- − A mnoho nástrojů, jak si například ujasnit priority pro sebe, a podle nich pak postupovat se spolupracovníky, jak si ujasnit priority týmu společně s jeho členy apod.

Pokud se „to“ povede a tým si najde řešení úkolu či problému sám, jen s mou malou pomocí, je úžasné sledovat, s jakým nadšením a vervou se do jeho plnění pustí.

Dalších příkladů, co mi koučování přineslo, by bylo opravdu hodně. Takže už jen jeden životní a jeden úsměvný (alespoň pro mne):

Opět jsem se utvrdila v tom, že se stále učím a učit budu celý svůj život, a s radostí. Odpověď mého kolegy a dlouhodobého přítele, který mi při diskuzi nad pracovním problémem řekl: „A nepoužívej na mě ty svoje techniky!“ – což je jen potvrzením toho, že přátele sice koučovat můžete, ale ne vždycky to funguje.

Shrnutí kapitoly

- •Koučování může být účinným motivačním nástrojem manažera, pomocí kterého dosáhne rozvoje, samostatnosti a odpovědnosti pracovníků.

- •Koučování zvyšuje sebevědomí a sebejistotu koučovaných.

- •Manažer využívá koučování jako jeden ze stylů vedení.

- •Koučování není vhodné pro jedince, kteří nemají důvěru v koučování nebo v kouče.

- •Koučování nastartuje především změny ve vás samotných, začnete více přemýšlet o svých cílech, hodnotách a kvalitě svého života.

Místo pro vaše poznatky:

Konec ukázky

Table of Contents

O autorce

Úvod

1 Manažer jako kouč

1.1 Co je to koučování?

1.2 Jak mohu použít koučování v manažerské praxi?

1.3 Kouč, nebo manažer?

1.4 Kouč, nebo mentor?

Charakteristika mentoringu

1.5 Kouč, nebo přítel?

1.6 Kouč, nebo psychoterapeut?

1.7 Koho koučovat, a koho ne?

Koho tedy nekoučovat (v některých myšlenkách se budu opakovat):

2 Osobnost kouče

2.1 Kompetence kouče

2.3 Pokládání otázek

2.3.1 Otázky otevřené a uzavřené

2.3.2 Instruktivní otázky

2.3.3 Konstruktivní otázky

Příklady užitečných konstruktivních otázek:

2.3.4 Otázky na výjimky

2.3.5 Otázky na zdroje

2.3.6 Otázky kouzelné

2.3.7 Škálovací otázky

3 Struktura rozhovoru

3.2 Definování cíle – GOAL SETTING

3.4 Hledání možností – OPTIONS

3.5 Sestavení a příprava plánu, řešení kroků – závěr koučování – WILL

3.6 Motivace k naplňování cílů z koučovacího rozhovoru

4 Další nástroje koučování

4.2 Technika tří židlí

4.3 Metoda Walta Disneyho

5 Systém práce s koučovaným