Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Jan Doležal, Ph.D., doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.,

doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., a kolektiv

Projektový management podle IPMA (ukážka)

2., aktualizované a doplněné vydání

Autorský tým

Ing. Jan Doležal, Ph.D. – vedoucí autor

Ing. Martin Hájek, CSc.

Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.

Ing. Jiří Krátký

Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc.

Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.

Ing. Stanislava Nechvílová

Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.

Ondřej Cingl

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4815. publikaci

Odborní recenzenti:

RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D. (IPMA Level A®)

Ing. Josef Hajkr, Ph.D., MBA (IPMA Level B®)

Ing. Michael Motal (IPMA Level B®)

Doc. Ing. Jiří Skalický, CSc.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědní redaktoři Mgr. Kamila Nováková, Mgr. Irena Koušková, Mgr. Petr Mušálek

Sazba Milan Vokál

Obsahové korektury Ing. Stanislava Nechvílová, Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Administrativní spolupráce Petra Jíhlavcová

Počet stran 528

Druhé vydání, Praha 2012

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4275-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8034-4 pro formát PDF

ISBN 978-80-247-8035-1 pro formát EPUB

O autorech

Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde  dokončil i doktorské studium s tématikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Je aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., (SPŘ), kde je předsedou sekce Projektově orientované společnosti a členem výboru SPŘ; rovněž je certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level B (Certified senior project manager).

Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s., a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).

Má zkušenosti s projekty z komerčního, akademického i veřejnoprávního sektoru.

Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s.r.o., a členem několika profesních a odborných sdružení – kromě SPŘ např. Czech Project Management, o. s., nebo Asociace strojních inženýrů.

Ing. Martin Hájek, CSc.

Vystudoval Fakultu jadernou a fyzikálně inženýrskou na Českém vysokém učení technickém, kde poté pracoval jako výzkumný pracovník. Po několika letech v Ústavu teorie informace a automatizace při České akademii věd působil v letech 1992–2005 již jenom v soukromém sektoru, a to na top manažerských a statutárních pozicích. Získal celou řadu certifikátů z obecného i specializovaného managementu a aplikované psychologie. Od roku 2006 se věnuje koučování, poradenství, trenérské a lektorské praxi, publikační a osvětové činnosti se zaměřením na rozvoj osobního, týmového a organizačního leadershipu.

Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D.

Vystudovala Vysoké učení technické v Brně, Fakultu stavební v oboru ekonomika a řízení stavebnictví (2000). V rámci postgraduálního studia na téže fakultě se zaměřila na studium a aplikaci projektového řízení. V letech 2002 až 2011 působila na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně na Fakultě managementu a ekonomiky jako odborný asistent. V letech 2004–2005 byla pověřena vedením Ústavu podnikové ekonomiky. Nyní je zaměstnána na Dubnickém technologickém institutu v Dubnici nad Váhom. Je externím lektorem projektového řízení agentury PROFIMA Zlín (od 2004), MARLIN Uherské Hradiště (od roku 2010) a lektorem BBA a MBA studijních programů Projektové řízení a plánování na Business Institutu, s. r. o., v Praze. Je projektovým manažerem sportovních událostí a organizačních projektů. Napsala mnoho článků a publikací z oblasti projektového řízení.

Ing. Jiří Krátký

Absolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice. Je členem Výboru Společnosti pro projektové řízení a certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level C.

Působil jako ředitel poradenské společnosti První regionální rozvojová, a. s., zastával funkci ředitele Koalice nevládek Pardubicka, o. s. Projektovému řízení se věnuje od roku 2000 a od roku 2003 se specializuje na poradenství v oblasti projektů financovaných ze strukturálních fondů EU. Dnes zastává pozici výkonného ředitele společnosti PM Consulting, s. r. o.

Připravil desítky úspěšných žádostí o dotace z fondů EU, při realizaci projektů působí jako externí projektový a finanční manažer, řídil také výzkumné projekty a je spoluautorem publikací v oblasti cestovního ruchu a projektového řízení.

Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc.

Vystudoval průmyslový obor výroba letadel na Letecké fakultě Vojenské akademie v Brně (1967).

Externí aspiranturu absolvoval na VUT FE v Brně v letech 1977–1982 v oboru technická kybernetika.

Habilitační práci obhájil na VUT FS v Brně v roce 1995 v oboru automatické řízení.

Odbornou praxi získal ve výpočetním středisku TOS KUŘIM v letech 1967–1990, kde pracoval jako programátor, analytik, systémový programátor a vedoucí výpočetního střediska a kde se podílel na podnikových projektech i oborových projektech v rámci trustu Továren strojírenské techniky Praha.

Na VUT v Brně působí jako vysokoškolský učitel od roku 1991. Vyučuje v Ústavu automatizace a informatiky Fakulty strojního inženýrství navrhování informačních a řídicích systémů.

Je členem Společnosti pro projektové řízení, národní členské organizace mezinárodní společnosti International Project Management Association, členem České společnosti pro systémovou integraci a Českomoravské společnosti pro automatizaci. Zúčastňuje se referáty o projektovém řízení na našich i zahraničních konferencích. Je autorem řady odborných článků o aplikaci projektového řízení v odborných časopisech a autorem vysokoškolských skript. Pracoval na řešení dvou zahraničních grantů z oblasti projektového řízení a dvou národních projektů.

Spolupracuje s řadou vzdělávacích firem jako externí lektor. Věnuje se aplikaci systémového přístupu na oblast analýzy projektových rizik. Je autorem metody RIPRAN.

Je certifikovaným projektovým managerem IPMA a dlouholetým, aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, kde v letech 2006 až 2010 zastával funkci prezidenta.

Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc.

Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu na Vysoké škole zemědělské v Brně (1971), kde získal i hodnost kandidáta ekonomických věd. Postgraduální studium absolvoval na Vysoké škole ekonomické v Bratislavě, poté pracoval v různých manažerských pozicích. V podniku z odvětví lesního hospodářství působil naposledy jako generální ředitel, později v oblasti IT jako konzultant a finanční ředitel. Od roku 1994 externě přednášel na Mendelově zemědělské a lesnické fakultě v Brně. V současné době pracuje jako ředitel vysokoškolského ústavu Mendelovy zemědělské a lesnické fakulty v Brně a specializuje se na oblast projektového a školského managementu. Je předsedou Certifikační rady Společnosti pro projektové řízení a držitelem certifikátu Certified Senior Project Manager IPMA Level B.

Ing. Stanislava Nechvílová

Vystudovala Univerzitu Hradec Králové se zaměřením na informační management a management cestovního ruchu, nyní pokračuje postgraduálním studiem regionální ekonomie na Univerzitě Pardubice. Je členkou Společnosti pro projektové řízení a Young Project Managers Group. Pracovala v ICT společnosti Unicorn, a. s., a v konzultantské společnosti První regionální rozvojová, a. s. V současné době se věnuje přednáškové a konzultační činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a spolupracuje s několika neziskovými a studentskými organizacemi.

Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Vystudoval Vysokou vojenskou školu pozemního vojska ve Vyškově (1987), poté šest let působil ve velitelských funkcích Armády České republiky. Od roku 1993 působí jako pedagog, nejprve na Vysoké vojenské škole pozemního vojska ve Vyškově a od roku 2004 na Fakultě ekonomiky a managementu, Univerzity obrany v Brně. Jeho hlavním oborem je projektový management. Od roku 2006 je členem Společnosti pro projektové řízení, o. s., kde v současné době působí jako člen Certifikační rady certifikačního orgánu – vedoucí Certifikačního orgánu, a zároveň jako zkoušející v rámci certifikačního procesu stupňů D–B. Je certifikovaným projektovým manažerem stupně B dle IPMA. V současné době se věnuje přednáškové činnosti v oblasti vysokoškolského vzdělávání a činnosti související s tvorbou, řízením a zkvalitňováním certifikačního procesu dle ICB v. 3.1.

Doc. Ing. Liběna Tetřevová, Ph.D.

Vystudovala Fakultu financí a účetnictví se specializací na účetnictví a finanční řízení podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze (1996) a doktorské studium v oboru řízení a ekonomika podniku na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice (1999). V letech 2002 a 2003 absolvovala studium ochrany hospodářské soutěže na Univerzitě Tor Vergata v Římě. Habilitační řízení v oboru podniková ekonomika a management absolvovala na Hospodářské fakultě Technické univerzity v Liberci (2004). V současnosti působí jako akademický pracovník na Fakultě chemicko-technologické Univerzity Pardubice a od roku 2005 působila i na Fakulte verejnej správy Univerzity Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach. V rámci své pedagogické, publikační a konzultační činnosti se věnuje problematice finančního managementu podnikatelského i veřejného sektoru.

Ondřej Cingl

V minulosti pracoval jako Key Account Manager, v současné době působí jako projektový manažer, vede projekty a též se na nich podílí jako poradce a trenér projektového řízení. Je certifikovaným projektovým manažerem dle IPMA, stupeň C, a rovněž členem České asociace koučů.

Mezi realizované projekty patří mj. otevření pobočky makléřské společnosti, příprava prodeje soukromého zdravotnického zařízení, vytvoření franchisingového konceptu a strategie rozvoje, řada vzdělávacích projektů. Rovněž disponuje zkušenostmi z vrcholového sportu. Dnes spolupracuje jako trenér se společností PM Consulting, s.r.o.

Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení

Vážení čtenáři!

Právě v rukou držíte druhé, přepracované vydání knihy, která vysvětluje principy a zásady řízení projektů podle IPMA – International Project Management Association.

Její předchozí vydání bylo první ucelenou knihou, která dala návod projektovým manažerům, a nejen jim, jakými metodami, nástroji a technikami dostat do praxe jednotlivé kompetence, kterými mezinárodní asociace IPMA popsala schopnosti a dovednosti, jež tvoří profesi projektového manažera. Ačkoliv to autoři původně přímo nezamýšleli, stala se tato kniha velmi používanou učebnicí pro kandidáty na složení mezinárodní zkoušky projektového manažera podle IPMA i učebnicí pro ostatní zájemce o tento obor. Úspěch knihy a množství erudovaných poznámek od odborné veřejnosti nakonec dovedly autory i nakladatele k myšlence vydat zcela nové vydání.

Kniha, jež právě držíte v rukách, není pouhou reedicí, ve které byly provedeny drobné úpravy. Nové vydání knihy obsahuje zásadně přepracované kapitoly popisující klíčové nástroje a techniky použitelné jak v praxi, tak i u certifikační zkoušky. Zejména kapitoly zabývající se logickým rámcem, hierarchickou strukturou prací (WBS – Work Breakdown Structure) a časovým plánováním prošly důkladnou revizí a oponenturou. Mně samotného dotazy autorů při oponentuře dovedly k významnému posunu v chápání i používání mnohých klíčových pojmů a technik. Inspirovaly mne k dalšímu rozvoji. Společně se svými kolegy, z nichž mnozí jsou zároveň zkoušejícími v certifikačním procesu, jsme strávili mnoho hodin urputné odborné debaty, jak je to správně. Jak popsat a vysvětlit věci tak, aby byly skutečně užitečné pro práci na projektech.

Jsem přesvědčen, že i vás tato kniha bude inspirovat. Pomůže vám nejen při práci na projektech, ale pomůže i těm z vás, kteří se chystáte na certifikační zkoušku podle IPMA.

Ing. Michael Motal

IPMA Level B®, Certified Senior Project Manager

prezident Společnosti pro projektové řízení, o.s.

Úvodní slovo vedoucího autora

Projekt, projektové řízení, projektový manažer atd., jsou dnes velmi frekventované pojmy. Téměř by se mohlo zdát, že projektem je v podstatě cokoliv.

Co projektové řízení ale vlastně znamená? Jsou všechny věci označované jako projekty skutečně projekty? Co vlastně dělá projektový manažer? Je jím opravdu každý, kdo má takový text u svého jména na vizitce? Jaká má projekt rizika? Není v některých firmách „přeprojektováno“? Jak k návrhu a řízení projektu přistupovat? Jak řídit projekty kvalitně?

Na některé z výše uvedených otázek se dozvíte odpověď v této publikaci a na některé si bohužel budete muset odpovědět sami – v kontextu vaší vlastní praxe s projekty.

Projektový management podle IPMA vznikl v návaznosti na vydání standardu IPMA (IPMA Competence Baseline) v České republice – „Národního standardu kompetencí projektového řízení“, ve verzi ICB 3.1 (dále jen jako CzCB nebo standard).

Pro zajištění souladu se standardem byla tato publikace obsahově a pojmově připomínkována spoluautory vlastního standardu Ing. Michaelem Motalem (současný prezident SPŘ), Ing. Josefem Hajkrem, Ph.D., MBA, a RNDr. Zdenko Staníčkem, Ph.D., tak, aby mohla účinně sloužit jako podpora při přípravě k certifikaci IPMA v České republice, prováděné Společností pro projektové řízení.

Celková báze znalostí projektového řízení dozajista mnohonásobně přesahuje možný rozsah jedné knihy. Proto předkládaná publikace může sloužit spíše jako základní vodítko, určené ke komplexnímu seznámení se s danou problematikou a také jako klíčový podklad nejenom při přípravě k certifikaci, ale i při implementaci projektového řízení podle IPMA do řízení jednotlivých projektů a firem.

Nechť je vám tato kniha efektivním pomocníkem při vašem projektovém úsilí.

Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří se na tvorbě knihy podíleli, přispěli jakýmkoliv způsobem nebo trpěli důsledky tvůrčích aktivit autorů (zejména rodinní příslušníci), případně neustálými požadavky a dotazy vedoucího autora. Děkuji i týmu nakladatelství Grada Publishing, nejenom za dobrou práci, ale především za vstřícnost a trpělivost s kolektivem autorů.

V případě jakýchkoliv dotazů nebo připomínek ohledně této publikace a jejího obsahu se na mne prosím neváhejte obrátit. Budu se vše snažit reflektovat v dalším vydání. Moje e-mailová adresa je: jd@pmconsulting.cz.

Ing. Jan Doležal, Ph.D.

ředitel a jednatel

PM Consulting, s.r.o.

Úvod

Jan Doležal

Projektový management nejenom podle IPMA

Projektové řízení je oborem poměrně mladým. O projektovém řízení, jakožto o oblasti managementu, případně o profesi projektového manažera, se začíná hovořit v podstatě až po druhé světové válce.

Přitom i v dávné minulosti probíhala řada akcí, které měly projektový charakter. Například stavby různých starověkých monumentů jsou toho dobrým příkladem. Samozřejmě i v těch dobách se začaly vyvíjet různé metody, postupy a techniky ke zvládání mimořádných, rozsáhlých a organizačně náročných akcí.

Ovšem oproti současnosti bylo několik zásadních rozdílů. Předně doba byla „pomalejší“. Pokud jste například ještě i v době ne zas tak dávné poslali někam zprávu, dorazila na místo určení tak rychle, jak rychle ji tam byl schopen někdo dovézt. Nějakou dobu pak zabrala tvorba odpovědi, která opět podstatnou dobu putovala zpět. Pokud tedy dorazila. Dnes přijde e-mail kamkoliv na světě během několika vteřin. Telefonovat lze také snadno po celé zeměkouli, dokonce v reálném čase.

Dále, pokud se vrátíme opět např. do starověku, pro ambiciózní projekty bylo v rozvinutých civilizacích dost a dost zdrojů. A pokud ne, tak se uspořádalo nějaké to válečné tažení, které zajistilo nové otroky, zlato a další prostředky. Ani čas nebyl obvykle příliš velkým omezením. Pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, i desítky let. Katedrály mnoha evropských měst vznikaly dokonce i několik století a po několik generací svých stavitelů.

Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. Současná doba je jiná, rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Na mnoho věcí bylo včera pozdě.

Pokud byla například v historii v nějaké oblasti neúroda, sousední oblasti se problém příliš netýkal. Naopak neúroda dnes v jedné oblasti zvýší ceny příslušných komodit i na opačné straně zeměkoule během hodin a je obtížné předpovědět, kde všude se dopad takové situace projeví. A podobných událostí se každý den děje velmi mnoho.

Organizace, firmy, podniky a instituce se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. To byla jedna z věcí, které naučila západní svět hospodářská krize v třicátých letech 20. století. V dnešní informačně založené společnosti je tato potřeba ještě mnohem silnější. Standardní formy managementu postupně selhávají.

I proto se postupně začal rozvíjet obor projektového řízení, jakožto nástroj realizace tolik potřebných změn, které různé podniky a organizace postupně začaly uskutečňovat. Přitom nešlo jen o různé organizační změny, výměny technologií apod., ale i o vývoj nových produktů a dosahování ambiciózních cílů – takových, jako bylo přistání člověka na Měsíci.

Postupný rozvoj informačních technologií se poté stal doslova živnou půdou pro rozvoj projektového řízení, které se do té doby používalo především ve stavebnictví a v průmyslu. V oblasti IT byl (a stále ještě je) projektový charakter rozhodující – od vývoje hardwaru přes jednoduché softwarové aplikace až po komplikované informační systémy.

Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení – se vznikem mezinárodních projektů a projektových týmů, vznikla i potřeba se dobře domluvit a efektivně spolupracovat.

Je třeba vnímat, že projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, byť ty základní by měl znát každý projektový manažer. Projektové řízení znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. To je poměrně častým zdrojem nepochopení.

V jedné knize (Newell, 2002) autor uvádí příběh mladé projektové manažerky, která v devadesátých letech 20. století začínala ve velké IT firmě. Byl jí přidělen menší projekt, který však měl zajistit značný zisk a měl pevně stanoven termín – do roka muselo být vše hotovo. Manažerka se tedy dala do práce. Po několika týdnech si ji zavolal nadřízený manažer a ptal se na stav projektu, respektive na počet řádků napsaného kódu (dříve poměrně často užívané měřítko pro tvorbu software). Manažerka sdělila, že v současné době nemá ani řádek a že se její tým aktuálně snaží popsat požadavky uživatele a začíná plánovat.

To nadřízeného na nějakou dobu uklidnilo a projekt pokračoval. Asi za měsíc se nadřízený opět zeptal na počet řádků kódu. Manažerka začala chápat, že její nadřízený má o projekt velký zájem. Její odpověď zněla, že zatím stále nemají žádný řádek kódu, ale že se věci začínají uspořádávat, že už definují výstupy projektu, mají hotovu strukturu rozdělení prací a analýzu rizik. Zatím však žádný řádek kódu. S nadřízeným to poněkud otřáslo, ale nic neřekl a odešel.

Takovým způsobem probíhal projekt nějaký čas. Projektový tým mezitím vytvořil plán řízení projektu, sestavil harmonogram a nadřízený manažer byl stále nervóznější.

Nakonec byl projekt hotov po jedenácti měsících, o jeden měsíc dříve, a zákazník i ostatní zainteresované strany byly nadmíru spokojeni.

Nadřízený manažer zorganizoval k úspěšnému ukončení projektu pro celý projektový tým party. V průběhu večírku si vzal nadřízený manažer naši manažerku stranou a řekl jí, že jí gratuluje k úspěšné a včasné realizaci projektu, ale že kdyby se na začátku nezdržovala s těmi nesmyslnými analýzami a plánováním a rovnou nechala tým psát kód, mohlo to být ještě o dva měsíce rychlejší…

To je odměna, jakou dostanete v případě správného použití projektového řízení v prostředí, pro které je něco takového novinkou, něčím neznámým. Ve skutečnosti jsem se setkal i s reálnými případy, kdy nadřízený manažer nenechal věcem volný průběh a jakékoliv analýzy a plánování rovnou zakázal jako zbytečnou ztrátu času. S následným průběhem projektu, který několikanásobně překročil stanovený limit času i peněz, si tento úvodní krok nespojil.

Přesto i u nás se postupem času praktikování projektového řízení postupně zabydluje, a v určitých oborech doslova dominuje, např. v IT, ale i v dalších. Velmi exponované jsou i projekty spolufinancované EU a další.

Určitým problémem České republiky může být i fakt, že vzdělávání v oblasti projektového řízení zatím příliš neproniklo na vysoké školy (až na několik výjimek), a to ani do oborů, jejichž absolventi budou takřka stoprocentně členy projektových týmů – především v technických a ekonomických oborech. Proto vzdělávání probíhá především formou komerčních kurzů poradenských společností, interním vzděláváním ve firmách a samostudiem aktivních jedinců.

Příspěvkem pro takové aktivní jedince je i tato kniha, která byla „sestavována“ se snahou maximálně podpořit zájemce o znalosti projektového řízení při jejich samostatném studiu.

Standardy a standardizace

V současné době se setkáváme s velkou řadou nejrůznějších opatření, vyhlášek, norem, standardů apod. Mnohdy nám nejsou příliš po chuti, protože nás nutí dělat věci jiným způsobem, než jak jsme zvyklí. Často je to způsobeno i faktem, že řada takových nařízení je vytvářena tzv. od stolu, bez blízkosti k vlastní problematice.

Standardy v oblasti projektového řízení jsou však jiné. Přestože se někdy hovoří o jakési teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků neposkvrněných praxí, ale spíše soupisem nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů – osobností, které si vše vyzkoušely na vlastní kůži. Tento fakt nevylučuje, že standardy mohou být formulovány a mohou vyznívat poněkud akademicky.

Když hovoříme o projektovém řízení, drobnou komplikací je obrovský prostor, který uvedená problematika pokrývá. Na rozdíl od normy, která říká, že šroub M6×13 musí mít určité rozměry, což lze poměrně snadno změřit, v řízení projektů je obrovské množství nejrůznějších proměnných, které se měří velmi obtížně. Navíc je to z velké většiny práce s lidmi a o lidech, takže lidský faktor je tu v podstatě určující.

Z tohoto důvodu standardy projektového řízení ani nemohou být přesné v matematicko-technickém smyslu. Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, např. koncertního turné lokální kapely nebo stavbu atomové elektrárny, nutně musí být takový standard dosti obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod.

Standardů projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci konkrétní profesní skupiny nestátního charakteru (s určitými výjimkami), která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard vychází. A tak je potřeba tyto standardy i vnímat, spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky – a řízení projektů znamená především řídit lidi.

Na druhou stranu téměř všechny standardy projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pracovníci na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. A bez toho by se v dnešním globalizovaném světě šlo obejít jen velmi obtížně.

Mezi hlavní, světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2®, a do jisté míry i ISO 10 006. Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpracování. Základní filozofie je však opravdu téměř totožná, většinou jde jen o jiný úhel pohledu na tutéž oblast.

Někdy jsou standardy projektového řízení zaměňovány např. s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process) atp. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového a softwarového inženýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky používá jako dílčí nástroje.

Project Management Body of Knowledge (PMBoK®)

Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI (www.pmi.org), profesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Má přes 265 000 aktivních členů ve více než 170 zemích celého světa.

PMBoK® vznikl v sedmdesátých letech 20. století na základě standardů US Army, které byly v oblasti projektů převzaty i do průmyslových standardů USA (ANSI). Není divu, americká armáda v té době realizovala mnoho velkých projektů, především v rámci NASA, US Navy apod., a protože se jednalo o armádu, předpis musel být v podstatě na všechno.

Základní filozofie těchto projektů byla bez komplikací aplikovatelná i na komerční a další projekty, vznikl tedy PMBoK® verze 1. V současné době je tento standard ve verzi 4 a PMI intenzivně pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování.

Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky).

Se standardem PMBoK® se v tuzemsku můžeme setkat především prostřednictvím IT a dalších firem, které jsou vlastněny americkým kapitálem (respektive americkou mateřskou společností) a přinášejí si tento standard v kmenových směrnicích. Také se u nás v ČR nedávno podařilo vytvořit zastoupení, tzv. PMI Chapter, které je komunitní platformou pro setkávání členů PMI v celosvětovém měřítku.

PRojects IN Controlled Environments – PRINCE2®

Britský standard, který udržuje a spravuje APM Group Ltd. (http://www.apmgroup.co.uk/ PRINCE2/PRINCE2Home.asp). Metodologii vlastní OGC – Office of Government Commerce. V tomto případě jde opět o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu.

V určité době potřebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichž kvalita však byla velmi proměnlivá – projekty měly tendenci nedodržovat svůj harmonogram, rozpočet, a ani s dosahováním cílů to nebylo příliš slavné.

Proto výše zmíněná OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (a manažer projektu musel být certifikován). Poměrně inspirativní přístup.

Britské firmy se tedy velmi rychle PRINCE2® naučily používat. Přestože standard vznikl především pro IT prostředí, v současné podobě je použitelný obecně.

V tuzemsku se lze s tímto standardem setkat opět především u dceřiných firem, tentokrát britských společností. Vlastní zastoupení v ČR není, nejbližší kancelář APMG je v Nizozemsku.

ISO 10 006

V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo u dvou zmíněných výše. Nejde ani o samostatnou normu, ale o tzv. Směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá (byť se na něm pracuje).

Přesto se o tomto doplňku rodiny ISO 9000 zmiňuji, protože obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi platformy ISO 9000:2000 s tématikou řízení projektů.

Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9000:2000 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO 10 006 – což však v současné době většinou není předmětem certifikace a samotná směrnice ISO 10 006 ani certifikovatelná není (jedná se o součást systému na bázi ISO 9000:2000).

Co se týče obsahu a procesního pojetí, je tato směrnice velmi podobná standardu PMBoK® od PMI. ISO v současné době chystá novou směrnici pro oblast projektového managementu pod označením ISO 21 500.

IPMA® Competence Baseline – ICB

Na rozdíl od předchozích je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association (www.ipma.ch) kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů.

Důvodem tohoto odlišného pojetí je možná i fakt, že standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států, a jak už je v Evropě obvyklé, určité záležitosti si každý chtěl řešit po svém. Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru.

V určitém extrémním případě pak dle ICB vůbec nemusí být projekty řízené na procesní bázi. Je však třeba si uvědomit, že pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru – tedy i řízení projektů, což není s ICB v žádném případě v rozporu.

Základní filozofie, používané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním standardům. Problematika projektového řízení je v ICB verze 3.1 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí – technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou pak členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to ve standardu jako celku – i mezi třemi základními oblastmi kompetencí.

Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). Vznikají tak tzv. National Competence Baselines – NCB. V současné době platí standard ve verzi 3.1.

IPMA je v ČR zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. – SPŘ (www.cspr.cz), neziskové profesní organizaci. V roce 2008 byl tedy vydán Národní standard kompetencí projektového řízení, navázaný na ICB verze 3, který byl v roce 2010 aktualizován na verzi 3.1. Někdy je tento standard nazýván zkráceně jako CzCB – Czech Competence Baseline.

Právě tento standard byl impulzem ke zpracování publikace, kterou držíte v rukou, a je s ní pevně svázán.

Table of Contents

O autorech

Předmluva prezidenta Společnosti pro projektové řízení

Úvodní slovo vedoucího autora

Úvod

Část 1 Elementy technických kompetencí

1.01 Úspěšnost řízení projektu

1.01.1 Úspěšný projekt

1.01.2 Úspěšné řízení projektu

1.01.3 Neustálé zlepšování řízení projektu

1.02 Zainteresované strany

1.02.2 Řízení zainteresovaných stran

1.03 Požadavky a cíle projektu

1.03.2 Projekt a strategie organizace

1.03.6 Logický rámec – nástroj pro SMART projekt

1.03.6.1 Význam jednotlivých polí

1.04 Rizika a příležitosti

1.04.2 Řízení rizik v projektu

1.04.3 Doporučené metody analýzy rizik projektu

1.04.5 Analýza silných a slabých stránek – SWOT

1.05 Kvalita

1.05.3 Řízení kvality

1.06 Organizace projektu

1.06.2 Sestavení organizační struktury projektu/programu

1.07 Týmová práce

1.07.1 Skupiny, týmy a komunity

1.08 Řešení problémů

1.08.3 Řešení specifických a technicko-organizačních problémů

1.08.5 Doporučené techniky pro řešení problémů

1.08.6 Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů

1.08.7 Metoda hodnotové analýzy

1.09 Struktury v projektu

1.10 Rozsah a výstupy (dodávky) projektu

1.10.1 Rozsah projektu

1.11 Čas a fáze projektu

1.11.2 Fázový model projektu – životní cyklus projektu

1.11.3 Postup časového plánování projektu

1.11.4 Časové plánování v multiprojektovém prostředí

1.12 Zdroje

1.13 Náklady a financování

1.13.1 Plánování nákladů a stanovení rozpočtu projektu

1.13.2 Čerpání nákladů projektu

1.14 Obstarávání a smluvní vztahy

1.14.5 Nástroje řízení nákupu

1.14.6 Kategorizace dodavatelů

1.14.8 Obchodní vztahy a smlouvy

1.14.9 Rizika ve smluvních vztazích

1.15 Změny

1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv

1.16.4 Porovnání plánu se skutečností

1.16.4.3 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu (EVM)

1.17 Informace a dokumentace

1.17.1 Informační podpora řízení projektu

1.17.2 Dokumentace projektu

1.18 Komunikace

1.19 Zahájení

1.20 Ukončení

Část 2 Elementy behaviorálních kompetencí

2.01 Vůdcovství

2.01.4 Charakter vůdcovství

2.01.5 Hlavní činnosti při vedení

2.01.8 Situační vedení

2.02 Zainteresovanost a motivace

2.02.2 Vybrané teorie motivace

2.02.4 Vybrané typologie týmových rolí

2.03 Sebekontrola

2.03.3 Jak získávat sebekontrolu

2.04 Asertivita

2.04.5 Manipulace

2.05 Uvolnění

2.06 Otevřenost

2.07 Kreativita

2.07.1 Kreativní techniky

2.08 Orientace na výsledky

2.09 Výkonnost

2.09.4 Režim práce a odpočinku

2.10 Diskuse

2.11 Vyjednávání

2.11.1 Taktiky vyjednávání

2.12 Konflikty a krize

2.12.1 Definice konfliktu a varianty jeho řešení

2.12.2 Klíčové kompetence manažera pro produktivní řešení konfliktů

2.13 Spolehlivost

2.13.3 Kohlbergova stadia morálního vývoje

2.14 Porozumění hodnotám

2.14.2 Práce s hodnotami

2.15 Etika

2.15.3 Etické chování

Část 3 Elementy kontextových kompetencí

3.01 Orientace na projekt

3.01.1 Projekt je, když…

3.02 Orientace na program

3.03 Orientace na portfolio

3.03.2 Řízení portfolia

3.04 Implementace projektu, programu a portfolia

3.05 Trvalá organizace

3.05.3 Modely organizačních struktur zahrnujících řízení projektů

3.06 Byznys

3.07 Systémy, produkty a technologie

3.08 Personální management

3.08.2 Výběr pracovníků

3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí

3.10 Finance

3.11 Právo

Jak se připravit k certifikaci IPMA