Z anglického originálu Outstanding!: 47 ways to make your organization exceptional

vydaného v roce 2010 nakladatelstvím G.P. Putnam’s Sons, člen skupiny Penguin Group (USA) LLC, Penguin Random House Company.

Přeložila Johana Ringelová

Jazyková korektura Jitka Žáková

Obálka  Jiří Mičkal

E-kniha purehtml.cz

Tisk a tiskařské zpracování Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Jako svou 15. publikaci vydalo nakladatelství Motiv Press s.r.o.

www.motivpress.cz

Řehořova 14, 618 00 Brno

tel.: +420 777 668 472

e-mail: info@motivpress.cz

V Brně 2016

Počet stran 212

První vydání

-----------------------------------

OUTSTANDING! 47 WAYS TO MAKE YOUR ORGANIZATION EXCEPTIONAL®

Všechna práva vyhrazena včetně práva na rozmnožování celého rozsahu nebo části této knihy v jakékoli formě.

Kniha je vydána na základě smlouvy s G.P. Putnam’s Sons, členem Penguin Group (USA) LLC, Penguin Random House Company.

-------------------------------------

Copyright © 2010 by John G. Miller

Copyright © české verze Motiv Press s.r.o., 2016

ISBN 978-80-87981-28-3

Všem, kteří chtějí ze své pozice pomáhat zlepšovat věci kolem sebe. Jste vynikající!

Úvod

„Může člověk dát padáka firmě? Ano, může!“

Tak začínal e-mail od Stevea Chamberlaina, manažera Husqvarny, celosvětově působící firmy vyrábějící nářadí, adresovaný týmu stovek a stovek zaměstnanců. Když byl tento e-mail přeposlán mně, udělalo na mě těch sedm slov takový dojem, že jsem musel číst dál.

„Právě jsem dal padáka letecké společnosti, se kterou jsem létal roky,“ pokračoval Steve. „Nejen proto, že mě už podruhé tento měsíc nechali vězet ve Phoenixu, ale i kvůli přístupu a jednání jejich zaměstnanců. Nejenže mi lidé na letišti řekli jen: ,Promiňte, ale to je všechno, co pro vás můžeme udělat‘, a přitom vypadali, jako bych je vůbec nezajímal, ale naštvaly mě i letušky, když si v kuchyňce letadla stěžovaly na vlastní společnost a další letušky. Tak jsem jim dal padáka a už s nimi nepoletím.“

Je neuvěřitelné, jak se nám pravda někdy skrývá přímo před očima. Předtím jsem nikdy nepřemýšlel o tom, jestli člověk může dát padáka firmě – nebo jakékoli organizaci –, jakmile jsem si však přečetl Steveův e-mail, došlo mi, že se to děje neustále. Já jsem pár padáků určitě rozdal. Vsadím se, že vy si taky na nějaké vzpomenete. Steveova zpráva pokračovala dalšími postřehy určenými přímo jeho týmu, ale končila zásadní otázkou, která se dotýká každého z nás: „Může si kdokoli z nás dovolit dostat od zákazníka padáka?“

Ne, nemůže. Knihu Vynikněte! jsem napsal, protože člověk může dát firmě padáka – nikdy ho ale nedá té vynikající.

Být vynikající znamená být mimořádný, výrazný, výjimečný, nápadný – jednoduše vyčnívat. Lidé jsou vynikajícími firmami přitahováni. Chtějí od nich kupovat, chtějí jim prodávat či do nich investovat, pracovat v nich jako dobrovolníci i jako zaměstnanci. Záměrem této knihy je pomoci každé organizaci – ať už je to velký podnik, nezis-kovka, malá firma, vládní výbor, církev či charita – dopracovat se k tomu, aby se stala jednou z těch vynikajících. Kniha Vynikněte! je koncentrátem toho nejpodstatnějšího, na co musíme myslet a co musíme dělat – nebo čeho se musíme v myšlenkách a činech v některých případech vyvarovat –, pokud chceme své společnosti pomoci vyniknout nad ostatními. Jsou to ty úplně nejlepší nápady a praktiky, se kterými jsem se od roku 1986, kdy jsem začal podnikat v oblasti školení a organizačního rozvoje, při práci se stovkami všemožných společností, setkal. Každá kapitola představuje jednu myšlenku – s tím, že řazení kapitol za sebou nic nenaznačuje. Čtyřicátá sedmá kapitola není o nic méně důležitá než ta první a šestnáctá kapitola není podstatnější než dvacátá šestá. Každá z nich je hodnotná sama o sobě a zaslouží si stejnou pozornost. Vy sami se nakonec rozhodnete, která z těchto čtyřiceti sedmi zásad je pro vaši společnost právě teď klíčová. Některé myšlenky vás inspirují, některé budou pro vás výzvou a některé obojí. S některými možná nebudete souhlasit, nebo si budete myslet, že se vaší společnosti netýkají – i to je v pořádku. Jakmile nějaká myšlenka zpochybní naše současné myšlení a každodenní praxi, stojí za to se jí zabývat. Já ovšem předpokládám, že u naprosté většiny následujících nápadů budete při čtení přikyvovat a říkat si: Jo, to dává smysl. To musíme dělat. A s tím, jak si knihu budete pročítat a procházet znovu a znovu (protože opakování je matka moudrosti), začnou vám jednotlivé „způsoby“ postupně dávat větší a větší smysl.

Měl bych také říct, o čem tato kniha není. Není o technologiích a systémech. Není o právních strategiích a dodržování předpisů a zákonů. Není ani o nejnovějších a nejúžas-nějších nápadech – či spíše módních výstřelcích –, které se k nám valí z vysokých škol ekonomických a od různých „odborníků“ z programů kabelových televizí. Nebudeme se zabývat budováním značky, ani tím, jak na trh úspěšně dostat nový výrobek. V této knize také bude jen málo módních slov, pokud vůbec nějaká – za to vám ručím. Co vám mohu slíbit, jsou praktické, rozumné rady, které fungují. Když jde totiž o dobré nápady, neexistuje žádná „expirační doba“. Dobré nápady nestárnou.

Kniha Vynikněte! je určena všem, kteří chtějí ze své pozice pomáhat zlepšovat věci kolem sebe – od vedení po střední management a lídry týmů až po zaměstnance, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Pamatujte si také, že i jednotlivé týmy, oddělení, pobočky, správní oblasti a divize jsou organizovanými skupinami. Neseďte se založenýma rukama a nečekejte, až lidé nad nebo pod vámi začnou něco dělat. Posílit třeba jen jediný článek celé organizace je lepší než nedělat nic. Společnosti se skládají z jednotlivců a ty vynikající tvoří jednotlivci, kteří dělají vynikající věci. Bude na vás – a na ostatních ve vaší společnosti –, abyste se stali jedněmi z nich.

Kniha Vynikněte! tedy každému z nás představí 47 způsobů, jak pomoci své společnosti dosáhnout takové výkonnosti a všeobecného uznání, jakých dosáhne jen málokterá. Doufám, že vás Vynikněte! pobídne k tomu, abyste bez ohledu na vaši funkci či pozici pomohli vaší společnosti stát se co nejlepší. Jinými slovy, abyste jí pomohli vyniknout! To je určitě lákavá představa, tak pojďme hned začít. Příjemnou zábavu!

1.kapitola

Buďte rychlí

Když jsem si jednou objednával oběd ve fastfoodové restauraci (zrovna toho dne to bylo ve Wendy's), povšiml jsem si digitálních hodin na stěně, kudy byli okýnkem obsluhováni zákazníci v autech. Velké červené číslice hodin začínaly na nule, odtikávaly vteřinu za vteřinou a pak se zase najednou vrátily k nule a pustily se do měření znovu. Zeptal jsem se ženy, která si ode mě brala peníze, k čemu ty hodiny slouží a ona mi řekla: „Ty nám ukazují, jak rychle obsluhujeme zákazníky venku.“ To je zajímavé, pomyslel jsem si. „A k čemu vám ta informace je?“ pokračoval jsem. „To denně sledujete svůj průměrný odbavovací čas?“ V tom se k nám přitočil její vedoucí, který naši konverzaci poslouchal a nadšeně mi odpověděl: „Ne ne, my si skóre kontrolujeme každé tři hodiny. Víte, potřebujeme být rychlí.“ A já si pomyslel: Jako my všichni.

Jak rychlá je vaše společnost?

Vynikající společnosti mají obrovský smysl pro naléhavost. Jejich lidé si umějí s úkoly poradit – a to rychle. Málokdy se v nich nečinně čeká, až někdo něco schválí, koná se tam málo porad a ještě méně se spoléhá na „rozhodnutí komise“. Brání se vytváření těžkopádných strategií, a když se přece jen nějaká strategie stane přítěží, nosí s sebou manažeři ostrou sekeru, aby mohli svým lidem neustále klestit cestu lesem byrokracie.

Jeden z manažerů ve společnosti H. B. Fuller, uznávané firmě založené v roce 1887 v St. Paulu ve státě Minnesota, se se mnou jednou podělil o tuto barvitou metaforu: „Johne, den, kdy se nám do vstupní haly připlazí had a my ho všichni obstoupíme, abychom zhodnotili situaci, prodiskutovali, kde se tu vzal, kdo ho pustil dovnitř a jaký je to druh, je pro nás špatným dnem. Dobrý den je ten, kdy někdo prostě popadne lopatu a usekne mu hlavu.“ Omlouvám se všem milovníkům hadů – mezi něž se počítám –, ale v tom, co řekl, má pravdu. Když létají kulky, nesvolávejte porady. Nestůjte a nerozjímejte. Dělejte něco!

Z některých rozhodnutí se skutečně nemusí dělat takový problém. Když se ve vestibulu objeví had, odstraňte ho. Když budete shánět prodejce, který by vám pomohl s projektem, najděte několik kandidátů, prověřte si je a jednoho si vyberte. Až příliš často všechny ty obruče, kterými velké společnosti nutí své lidi proskakovat, a počty lidí přizvaných k rozhodovacímu procesu, vedou k tomu, že se rozhodnutí, která by realisticky měla být hotová za den nebo týden, vlečou měsíce a někdy roky.

Neefektivní organizace totiž nerozumí tomu, kolik peněz jim kvůli tomuto jednání utíká zadními dveřmi. Nejenže rozhodování stojí čas a energii – a kompenzování – všech zúčastněných, každá minuta strávená na jedné věci navíc představuje minutu, která není k dispozici pro práci na něčem jiném. Namouduši jsem viděl, jak oddělení nákupu utratilo přibližně 250 000 dolarů na výplatách, když šlo o rozhodnutí v hodnotě 50 000 dolarů. Vsadím se, že vy jste to viděli taky. Takové počty prostě nemůžou vyjít. Jeden manažer ve společnosti z žebříčku Fortune 500 mi otevřeně řekl: „Já pro vynikající společnost nepracuji. Naše firma je dobrá a má dobrou pověst, ale rozhodování tu trvá moc dlouho. Náš trh se obrovskou rychlostí mění, a tak to vypadá, že zatímco se nějaká neznámá, bezejmenná komise schází, aby si naplánovala další schůzi, zůstaneme mezitím vždycky o krok nebo dva pozadu. Kvůli tomu, jak pořád čekáme, čekáme a zase čekáme na nějaké rozhodnutí, ztrácíme mnohamilionové kontrakty.“

To, že budeme rychlí, neznamená, že bychom měli spěchat tak, že budeme dělat hloupé chyby. Je zcela zásadní mít na přijímání dobrých rozhodnutí dost času – ale vynikající společnosti přijímají dobrá rozhodnutí rychleji. A dělají to díky vytváření firemní kultury, která jako by říkala: Pojďme to vyřídit... včera!

Svým způsobem jsme my všichni jako zaměstnanci ve Wendy's, s hodinami na zdi odtikávajícími drahocenný čas. Zkusme každou vteřinu využít co nejlépe.

Buďte rychlí!

2. kapitola

Buďte skromní

Když jsem opustil školicí společnost, ze které jsem odešel po deseti letech plných schůzek s vysoce postavenými manažery, měl jsem opravdu chuť napsat knihu s názvem Namyšlenost vedení. Bohužel by si ji ale zřejmě nikdo z manažerů nekoupil.

Benjamin Franklin řekl o pýše tohle: „I kdybych se jednou mohl domnívat, že jsem ji zcela překonal, byl bych pak pravděpodobně pyšný na svou skromnost.“ V téhle lehce ironické poznámce je mnoho pravdy: Poté, co uzavřeme velký obchod, včas odevzdáme svůj projekt, uvedeme na trh úspěšný výrobek, nebo jsme povýšeni, může být extrémně těžké tvářit se skromně. Ve vynikajících společnostech ale přesně tohle dělají.

Sheryll, koordinátorka projektů v oddělení informačních služeb v jedné velké zdravotnické organizaci, mi řekla: „Náš vedoucí IT oddělení poslal všem svým zaměstnancům opravdu krásnou zprávu. Chce se mi ho teď za to pořádně obejmout! Ale to se asi nehodí, tak se jen chystám zastavit u něj v kanceláři a poděkovat mu za to, jak báječným vzorem pro ostatní je, a říct mu, jak moc oceňuji jeho zodpovědné jednání!“

Pokračovala líčením události, která se zprvu zdála jen málo podstatná, ale jak se postupně nabalovala, stal se z ní pro tohoto manažera problém. Aby ušetřil peníze, rozhodl se změnit dodavatele dortů. Ano, čtete správně: dortů. Jeho tým „ajťáků“ dodržuje dlouholetou a vysoce ceněnou tradici „Dortového dne“, během něhož se oslavují pracovní výročí, narozeniny a další významné události tím, že si všichni dohromady pochutnají na dortu, a vedoucí IT oddělení se teď rozhodl vyměnit dodavatele dortů za levnějšího. Tyto oslavy byly samozřejmě důležité pro stovky lidí na oddělení, ale vedoucí nepochopil, jak důležité vlastně jsou – a to je v pořádku. V životě si člověk často neumí představit, co nějaká věc znamená pro toho druhého. Nejenže se však rozhodl pro změnu na třeba méně chutný výrobek, v e-mailu, který každému poslal a ve kterém změnu oznamoval, tuto změnu navíc nejapně označil za „drastické úsporné opatření“. I když se z jeho strany rozhodně nejednalo o zlý úmysl, příslovečný komár se i tak stal velbloudem a zpětná vazba, která vedoucímu došla, naznačovala, že teď musí řešit malou krizi.

Ujal se toho tedy s grácií a sebejistotou a udělal něco, co je pro lidi „nahoře“ vzácné: omluvil se. V hromadném e-mailu svým podřízeným kajícně napsal, že tuto změnu neměl zlehčovat a že jim dluží upřímnou omluvu. Za celou tu šlamastyku přijal zodpovědnost, a dokonce prohlásil, že to byla od něho hloupost. Dále se přiznal, že se mu vždycky nepovede zvolit ta správná slova, ale všechny ujistil, že jeho kolegové pro něj znamenají strašně moc a jsou jeho nejvyšší prioritou.

S tak silným příkladem něčí skromnosti se setkávám jen málokdy. Věřím ale tomu, že skromnost je pro vedení druhých lidí základním stavebním kamenem. A věří tomu i jiní.

Hezky to shrnul Russ Gasdia, viceprezident pro obchod a marketing ve firmě Purdue Pharma. Když se ho ptali na tři vlastnosti „opravdového lídra“, odpověděl jim: „Skromnost, skromnost a zase skromnost. Skromní lidé totiž vědí, že dělají chyby, přijímají zpětnou vazbu od ostatních, aby se z chyb mohli poučit, přiznávají, že pokaždé nevědí, co je správné, a také vnímají, že se vše ,netočí jen kolem nich‘. Když se jim něco podaří, jsou skromní. Skromní zůstávají i v případě neúspěchu. A konečně si tito lidé nikdy nemyslí, že jsou důležitější než zákazníci!“

Konec ukázky

Table of Contents

Titulní strana

Tiráž

Úvod

1.kapitola

Buďte rychlí

2. kapitola

Buďte skromní

3. kapitola

4. kapitola

5. kapitola

6. kapitola

7. kapitola

8. kapitola

9. kapitola

10. kapitola

11. kapitola

12. kapitola

13. kapitola

14. kapitola

15. kapitola

16.kapitola

17. kapitola

18. kapitola

19. kapitola

20. kapitola

21. kapitola

22. kapitola

23. kapitola

24. kapitola

25. kapitola

26. kapitola

27. kapitola

28. kapitola

29. kapitola

Buďte zdvořilí: udělejte dobrý dojem

30. kapitola

31. kapitola

32. kapitola

Pozvedněte úroveň komunikace

33. kapitola

34. kapitola

35. kapitola

36. kapitola

Naslouchejte všemi směry

37. kapitola

38. kapitola

39. kapitola

40. kapitola

Nehledejte viníky

41. kapitola

Vykašlete se na vizi

42. kapitola

43. kapitola

44. kapitola

45. kapitola

46. kapitola

47. kapitola

Zkoušejte! Riskujte! Nepřestávejte se zlepšovat!