Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Philippe Korda

Zlatá pravidla obchodního vyjednávání (ukážka)

Jak obhájit své ceny a marže a stát se mistrem ve vyjednávání

Přeloženo z francouzského originálu knihy Philippa Kordy Négocier et défendre ses marges – Vente,

achat, négociations d,affaires, vydaného nakladatelstvím Dunod, Paříž, 2010.

Original title: Négocier et défendre ses marges – Vente, achat, négociations d,affaires by Philippe Korda,

published by Dunod (Fourth edition in the original French language, with a copyright dated 2010).

© Dunod, Paris, 2010, fourth edition.

All rights reserved.

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00  Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4414. publikaci

Překlad Eva Černá, Ing. Ludmila Desbrosseová

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Sazba Eva Hradiláková

Počet stran 208

Čtvrté francouzské vydání, Paříž 2010

První české vydání, Praha 2011

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2011

Translation © Eva Černá, Ludmila Desbrosseová, 2011

Cover Design © Eva Hradiláková

ISBN 978-80-247-3752-2

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Jan Löffelmann.

ISBN 978-80-247-8524-0 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8525-7 (ve formátu EPUB)

Poděkování

Toto nové vydání je pro mě příležitostí poděkovat všem, kteří se v Paříži i Londýně účastní společného dobrodružství naší společnosti Korda & Partners: společníkům, zákazníkům, spolupracovníkům a partnerům.

Obzvláště rád bych poděkoval nové generaci velkých profesionálů, kteří byli během prvního vydání této knihy většinou ještě dětmi a kteří dnes přispívají k rozvoji společnosti Korda & Partners. Jsou to: Selina Agarwalová, Sandrine Blanesová, Pauline Blangenoisová, Tiffany Darbellayová, Thomas Guérin, Hélène Hubertyová, Laetitia Hursulová, Stéphanie Mateosová, Stephan Perrot, Virginie Regnaultová, Emmanuelle Rodarieová, Jerome Thureau a Sandrine Ulmannová.

Dále zde chci poděkovat osobám, které mě podporují v projektu Energie Jeunes zaměřeném na dobrovolnou organizaci vzdělávacích akcí na druhém stupni základních škol a na gymnáziích. Mezi prvními, kteří projektu uvěřili, jsou Christian Polge, prezident Coca--Cola France, a Bernard Nebout, ředitel Fondation Manpower pour l´Emploi.

Chci také poděkovat Nathalii Roosové za její vynikající rešerši, která mi umožnila do tohoto vydání zahrnout výsledky nedávných výzkumů.

Philippe Korda

O autorovi

Philippe Korda

Autor několika bestsellerů z oblasti managementu, s bohatými zkušenostmi vyjednavače, manažera a konzultanta na všech kontinentech. Je spoluzakladatelem firmy Korda & Partners, která pomáhá významným firmám při rozvíjení jejich strategie.

O překladatelkách

Eva Černá

Překladatelka, tlumočnice, lektorka francouzštiny – bilingvní

Úroveň rodilého mluvčího díky mnohaletému pobytu ve Francii a studiu na Universitě v Rennes

Absolventka Filosofické fakulty University Karlovy, obor filologie – francouzština

www.evacerna.cz, evacerna-fr@seznam.cz

Ludmila Desbrosseová

Někdejší spolupracovnice autora, kouč, konzultant a lektor v oblasti managementu, prodeje a vyjednávání

Master degree NLP (École Francaise de la PNL Transpersonnelle)

Absolventka VŠE, obor zahraniční obchod, s manažerskými zkušenostmi v ČR a ve Francii

www.kouc-nlp.cz, desbrosse@seznam.cz

Předmluva ke čtvrtému vydání

První vydání této knihy jsem napsal v prehistorické době.

V roce 1993 existovalo tolik měn, kolik bylo evropských zemí, na filmy se dívalo na kazetách VHS, mobilní telefon byl něco jako science fiction, e-mail neexistoval, fotoaparáty fungovaly na filmový papír a namísto GPS se používala mapa. Bylo běžné kouřit v zasedacích místnostech, letadlech nebo dokonce ve výtazích.

Tehdy se americký prezident jmenoval George Bush (nebylo nutné upřesňovat „starší“). Myšlenka, že afroamerický míšenec se může stát prezidentem Spojených států, by se byla nezrodila ani v hlavě hollywoodského scenáristy. Ayrton Senna a Alain Prost pilotovali Formuli 1, Nelson Mandela bojoval za první svobodné volby v Jižní Africe a Bernard Tapie byl považován za budoucího prezidenta Francie. Globální oteplování neznepokojovalo téměř nikoho.

V obchodním světě byla Čína považována za archaickou zemědělskou zemi odříznutou od ostatního světa, Indie a Brazílie budily soucit a Japonsko obavy. Nejobdivovanější americké firmy se nejmenovaly Google nebo Amazon, ale General Motors či Eastman Kodak. Internet neexistoval a informace byly vzácným zbožím.

Obchodní vyjednávání ještě nebyla ovlivněna globalizací, technologickým pokrokem a všudypřítomnými informacemi.

V opakovaných vydáních této knihy jsem vzal v úvahu řadu změn, které ji aktualizovaly.

Mnoho zásadních věcí se ale nezměnilo. Zdroje obchodního vyjednávání, zlatá pravidla, nástroje a metody nejlepších vyjednavačů jsou téměř stejné jako před sedmnácti lety, a možná dokonce i před sedmnácti stoletími. Mým záměrem tedy nebylo pozměnit podstatu této knihy, ale upřesnit, doplnit a zjednodušit její obsah, aby byla ještě užitečnější.

Odolal jsem a nezahrnul jsem do své publikace rozvoj vyjednávání v multikulturním kontextu. Zkušenost mi totiž ukázala, že v této velmi komplexní oblasti dělají rady špatnou službu těm, kteří je chtějí použít v neznámém terénu. Toto téma bude možná jednou předmětem další knihy.

Do současného vydání jsem ale přidal novou kapitolu nazvanou Jak řešit blufování a odhalit lež, abych tak odpověděl na otázky, které mi byly tisíckrát položeny.

Zásadní je, že v době, kdy se tato kniha jmenovala Prodat a bránit své zisky, jsem si uvědomil, že tisíce čtenářů používalo předchozí vydání pro přípravu na vyjednávání o nákupu. Aby mohli transponovat rady určené prodejcům pro svou funkci nákupčího, museli provádět intelektuální akrobacii.

Spolu s týmem Korda & Partners jsme si během konzultací a školení nákupčích po celém světě uvědomili, že je třeba nákupčím – stejně tak jako prodejcům – nabídnout knihu, která by konkrétně odpovídala jejich očekáváním.

Chtěl jsem také odpovědět na otázku, která mi byla tisíckrát položena: „Platí zlatá pravidla vyjednávání i pro nákupčí?“

Základní pravidla pro vyjednávání jsou samozřejmě stejná, ať už jsme ve vyjednávání na kterékoliv straně. Ale používají se jiným způsobem a se specifickou logikou.

Z toho důvodu pojednává nové vydání knihy o obchodním vyjednávání z pohledu prodejce i nákupčího a najdeme zde speciální rady pro jedny i druhé.

Kdoví, zda někdy nebudete čelit obchodnímu partnerovi, který četl tuto knihu stejně jako vy. Možná, že povedete krásné a drsné vyjednávání a dospějete k vynikající dohodě, která bude výhodná pro obě strany.

Tato kniha je strukturována tak, aby vám postupně pomohla získat potřebné schopnosti a umožnila vám stát se vynikajícím vyjednavačem v aktuálním kontextu.

Pro vyjednávání a obranu svých zisků je potřeba především perfektně zvládnout základní pravidla vyjednávání, která jsou tématem první části knihy. Doporučuji vám ji přečíst na jeden zátah.

Až si osvojíte tyto základy, je třeba rozvinout schopnost dešifrovat hru protivníka, jíž je věnována druhá část knihy. Můžete si vybrat, která témata vás nejvíce zajímají a která chcete prohloubit.

Pokud zvládnete základy a porozumíte kulisám vyjednávání, můžete rozvinout talent velkých vyjednavačů. Následně je třeba si získat sympatie „nepřítele“, zvládnout blufování a rozpoznat lež, naučit se takticky převzít řízení jednání, důvěřovat si v napjatých situacích a především se dostat ze všech slepých uliček. O tom pojednává třetí část knihy.

Budete tedy schopni čelit střetům, přeměnit je ve spolupráci, účinně odolávat protivníkovi, který se může nakonec stát partnerem v jednání.

Poslední věc – v obchodech je nezbytné „umět počítat“. Tři kapitoly umístěné v přílohové části vám nabízí záchytné body týkající se této oblasti.

Přeji vám mnoho úspěchů, ale také velké radosti do vašich vyjednávání.

Prolog

Scéna se odehrává v luxusní restauraci, kterou navštěvují významní obchodníci. U stolu stranou sedí dvě osoby. Ženě je kolem šedesáti, muž je mnohem mladší, třicet pět let, možná čtyřicet. Číšník jim přináší víno.

Anna Pikardová: „Je to zvláštní pocit, když si pomyslím, že už spolu nebudeme vyjednávat. Nemyslela jsem si, že důchod přijde tak brzy! V každém případě jsme spolu prožili spoustu pěkných bitev. Nejspíš jste mě musel někdy až nenávidět!“

Stefan Lafond (s úsměvem): „Myslíte? Vůbec ne, naopak! Naše rozhovory byly většinou skoro jednoduché, téměř uvolněné, přátelské. Ale přiznávám, že slovo téměř je důležité!“

(po chvíli ticha je náhle opět vážný a skoro v rozpacích): „Konečně vás budu moci o něco požádat. Pokud dovolíte, rád bych, abyste mi s odstupem času dala pár rad, jak lépe vyjednávat s nákupčími, kteří jsou stejně tvrdí jako vy.“

(a pak pokračuje, jako by chtěl sdělit tajemství): „Vzpomínám si na několik situací, ve kterých jsem měl při vyjednávání s vámi pocit, že nemohu uzavřít obchod anebo že jsem ho uzavřel za neuspokojivých podmínek. Rád bych o těchto situacích mluvil, pokud si na ně ovšem vzpomínáte.“

Anna Pikardová: „Myslím, že si na ně pamatuji naprosto přesně.“

PRVNÍ ČÁST

Staňte se znalcem:

Zvládněte pět zlatých

pravidel vyjednávání

„Je lepší, když se více lidí podílí na dobrém obchodě,

než být sám na špatný obchod.“

Tristan Bernard

Až si zcela osvojíte a uvedete do praxe první část knihy, s jistotou se stanete velkým profesionálem v obchodním vyjednávání.

Devadesát pět procent obchodních vyjednávání je uzavřeno neuspokojivým způsobem z důvodu nerespektování jednoho z pěti základních pravidel nebo jejich „základního předpokladu“.

Tato pravidla jsou jednoduchá a zásadní. Budete je potřebovat jak pro přípravu, tak pro samotné vyjednávání.

Díky pravidlům vyjednávání se vyhnete základním chybám, které vás mohou v důležitých obchodech přijít draho.

Podívejte se okolo sebe. Mnozí lidé si myslí, že zlatá pravidla vyjednávání dobře znají, ale málokdo je skutečně ovládá. To se týká i osob, které mají vysoké pozice ve velkých firmách.

Pouze ti „moudří“ si je perfektně osvojili.

1. KAPITOLA

Základní předpoklad

Stefan Lafond: „Nemůžu se dočkat, až mi objasníte své vyjednávací taktiky.“

Anna Pikardová: „O čem to mluvíte?“

Kancelář Anny Pikardové, o dva roky dříve…

Stefan Lafond se připravuje na náročné jednání. Vedení firmy dává najevo, že nejnižší přijatelnou prodejní cenou je 100 €, ale navrhuje zahájit jednání maximální cenou 110 €. Stefan Lafond má tedy k dispozici přesné „cenové rozpětí“.

Anna Pikardová nechodí kolem horké kaše: „Pane Lafonde, to nemyslíte vážně. Oznamujete mi nesmyslnou cenu 110 €. Dnes je tržní cena tohoto typu produktu 98 €. Buď mi tedy můžete udělat nabídku, která se blíží 98 €, nebo zde ztrácíme čas.“

Stefan Lafond se dostává do obtížné situace. Požadovaná cena je nižší než nejnižší přijatelná cena, na které se dohodl se svým vedením. Má ustoupit a přijmout cenu 98 €? Nebo se má pokusit vyjednat cenu 100 €? Ale jak? Cítí, že nákupčí ovládá hru, zatímco on je její obětí.

V restauraci…

Stefan Lafond: „Bylo to strašné, ale co jsem mohl dělat?“

Anna Pikardová: „Řekněme, že byste se dnes připravoval na stejné jednání. Tentokrát byste si ale určil jasný cíl, jakou cenu chcete obhájit, s tím, že byste vzal v úvahu trh, konkurenci, vlastní náklady, obchodní politiku své firmy atd.“

Stefan Lafond: „Například 102 €?“

Anna Pikardová: „Víte, že to nebude jednoduché, ale je to cíl, kterého se musíte držet.“

Stefan Lafond: „Jako vždy si určím nejnižší přijatelnou cenu, například 100 €, a maximální cenu, kterou mohu oznámit na začátku jednání, například 110 €?“

Anna Pikardová: „Představme si, že začnu jednání stejnými slovy jako minule: Pane Lafonde, to nemyslíte vážně. Oznamujete mi nesmyslnou cenu 110 €, zatímco dnes je tržní cena tohoto typu produktu 98 €. Buď mi tedy můžete udělat nabídku, která se blíží 98 €, nebo zde ztrácíme čas.“

Stefan Lafond: „Teď už jsme ale někde úplně jinde! Nemáme už nic společného s naším bývalým příšerným vyjednáváním!“

Anna Pikardová (s pobaveným úsměvem): „Opravdu?“

Stefan Lafond: „Tentokrát nejsem vyveden z míry. Vím, že mým cílem je uzavřít obchod na 102 €. Oznámil jsem 110 €. Je to hra! Zmínila jste se o 98 €. I z vaší strany jde o hru.“

Anna Pikardová: „A dál?“

Stefan Lafond: „Postupně se budu snažit vás přesvědčit, abyste na konci jednání přijala cenu 102 €.“

Anna Pikardová: „Vidíte, Stefane, už jen tím, že jste si určil přesný cíl, se tentokrát cítíte mnohem silnější. Hrajete se stejnými zbraněmi jako nákupčí.“

Stefan Lafond: „Jinými slovy – musíme vědět, co chceme.“

Anna Pikardová: „Ano. Mluvíte o základním předpokladu úspěšného vyjednávání.“

Základní předpoklad: Vědět, co chceme

Když máme vést obtížné obchodní jednání, je skutečně potřeba umět si určit své priority a cíle. Zde je několik praktických rad.

Obklíčit terén

Jde o to stanovit všechny části dohody, kterou chceme uzavřít. Nejčastěji je třeba v dohodě určit:

•  logistické aspekty: harmonogram, lhůty, transport, organizaci…;

•  technické aspekty: specifikaci produktů a služeb (hlavních a vedlejších);

•  právní aspekty: druh vzájemných závazků, aplikovatelné podmínky v případě pozdějšího sporu;

•  finanční aspekty: cenu, ale také způsob a podmínky platby;

•  obchodní aspekty atd.

Je důležité vytvořit si vizi dohody, které chceme dosáhnout. To nám pomůže dobře rozpoznat, co je v sázce, a také předvídat body, které budou pravděpodobně projednávány při jednání se zákazníkem (tab. 1.1).

Určit si priority

Jak uvidíme podrobněji v příští kapitole, je nezbytné porozumět „reálné poptávce“ protihráče, to znamená jeho skutečným prioritám, hlavním zájmům a cílům.

Stejně tak musíme zkoumat zájmy své vlastní firmy, tedy to, čeho především chceme dosáhnout.

Důležitost jednání se pro prodejce zvyšuje v momentě, kdy se jedná o větší rozsah obchodu nebo kdy kontrakt umožní nové aktivity či pomůže prodejci upevnit pozici na trhu apod.

Obhájit cenu totiž nebývá hlavní prioritou. Při jejím obhajování může mít prodejce více velmi odlišných priorit.

Pokud je jeho prioritou zajistit rentabilitu dohody, pak obhajoba ceny není jedinou možnou strategií. Prodejce může v závislosti na „skutečné poptávce“ zákazníka snížit cenu, což bude kompenzovat například:

•  vyšším objemem objednávky;

•  protislužbami, které přinesou úspory (kumulace objednávek a dodávek, zjednodušení produktu nebo podmínek apod.).

Pokud je prioritou prodejce vyhnout se veškerému „skluzu“ na trhu a zajistit si udržení referenční ceny u všech zákazníků, může naopak odmítnout jakýkoliv ústupek týkající se ceny. Na druhou stranu ale může zákazníkovi poskytnout netarifní ústupky, jako je dohoda o spolupráci, doplňující služby apod.

Pro nákupčího je stanovení priorit ještě důležitější, jelikož má často na výběr mezi několika dodavateli, kteří jsou schopni uspokojit jeho očekávání na různých úrovních. Jeho rozhodovací pozice je ale obtížnější kvůli nesnadno odhadnutelným rizikům plynoucím z nákupu.

Tab. 1.1 Matrice cílů – první sloupec

Body, které budou pravděpodobně projednávány

Cena

Platební podmínky

…

Dobrý vyjednavač se vyznačuje, obzvláště v diplomacii, tím, že je velmi pružný, co se týče méně důležitých bodů, ale naprosto nekompromisní u bodů hlavních. Je tedy nezbytné vědět, co je skutečnou prioritou. A to jak pro nás, tak pro druhou stranu.

Pokud je prioritou vše, znamená to, že skutečnou prioritou není nic!

Položte si tyto otázky:

•  „Co je pro mě skutečně důležité v tomto jednání?“

•  „Co způsobí, že za rok si budu moci říct, že jsem dnes udělal dobrý obchod?“

Nespokojovat se s „cenovým rozsahem“, ale stanovit si přesné cíle

Seneca pravil: „Není příznivého větru pro toho, kdo neví, kam jít.“

Pro obchodníky to znamená přesně určit cíl pro každou oblast nabídky (cena, množství, lhůty atd., viz tab. 1.2). Prodejce si musí určit cíle ještě před vypracováním nabídky, kterou chce zákazníkovi předložit. To je skutečně zásadní bod a v praxi pochází hodně chyb právě odtud. Prodejce často začne nabídkou, a teprve v okamžiku, kdy čelí nátlaku zákazníka, se sám sebe ptá, co chce získat a v čem může ustoupit. Tuto logiku je třeba převrátit a určit si jasné cíle.

V některých segmentech trhu existuje určitá logika, podle níž se nabídka produktu nebo služby zpracovává v závislosti na rozpočtu zákazníka.

My se budeme zabývat nejčastějším případem, kdy dodavatel nejprve vytvoří nabídku produktu nebo služby v závislosti na potřebách zákazníka a teprve poté stanoví cenu. Firmy, které prodávají jednoduché standardizované nebo „běžné“ produkty, mohou určovat cenu podle dvou kritérií: podle vlastních nákladů a znalosti konkurenčních cen.

V případě prodeje komplexnějších produktů nebo služeb se může cena stanovit v závislosti na „inkasovatelné hodnotě“ s ohledem na konkurenci. Znamená to, že je nutné rozpoznat hlavní konkurenty a poté shromáždit a analyzovat co nejvíc objektivních informací, jež umožní vyhodnotit:

•  pravděpodobnou cenu nabídky u konkurence;

•  hlavní silné a slabé stránky nabídky konkurence vzhledem k té, kterou jsme právě vytvořili.

Jedná se o kvantitativní ohodnocení každé možné výhody, která se vztahuje k nabídce, tak, jak by ji vnímal zákazník. Například si můžeme představit specifické jednání, kdy navrhneme zákazníkovi technické řešení, jež mu umožní urychlit uvedení zařízení do provozu o dva měsíce dříve, než předpokládal, což by mu přineslo výhodu v hodnotě 200 000 €.

Stejně tak si můžeme spočítat, na kolik vyjdou jednotlivé nevýhody naší nabídky v porovnání s hlavním konkurentem.

Nakonec je třeba vzít v úvahu „odhad hodnoty“, kterou zákazník může přidružit jednotlivým dodavatelům z důvodu důvěry, image nebo vztahu. „Vnímatelnou hodnotu“ nabídky tedy určují:

Odhadovaná cena nejlepšího konkurenta

+ Hodnota výhod naší nabídky

– Hodnota nevýhod naší nabídky

+/– Rozdíl těchto hodnot

Tento „odhad hodnoty“ je samozřejmě pouhým ukazatelem. Abychom mohli určit cílovou cenu, musí být porovnána se stávajícími cenami na trhu a s průměrnou prodejní cenou vlastní firmy. Nakonec je samozřejmě třeba prostudovat vlastní náklady a zhodnotit výnosnost transakce, pokud půjdeme cestou „cílové ceny“.

Tab. 1.2 Matrice cílů – druhý sloupec

Body, které budou pravděpodobně projednávány

Cíle

Cena

100 €

Platební podmínky

30 dní

…

…

I pro nákupčího je nezbytné určit si přesné cíle. Ale „karty na stůl“ samozřejmě dává jako první prodejce. Cíle se mohou navíc vyvíjet v závislosti na informacích, které získáme během jednání, například objevení nových, ještě atraktivnějších nabídek, než v jaké jsme doufali. Ale vědět, co chceme, je jedním z klíčů jednání, ať už při nákupu nebo při prodeji!

Nakonec je třeba posoudit cíle jednání ve všech logických souvislostech. Vezmeme-li v úvahu protistranu a její očekávání, trh, vlastní náklady a obchodní politiku své firmy, je třeba si odpovědět na otázky: Jsou naše cíle přijatelné?, Jsou realistické?, Tvoří logický celek?

Nezaměňovat cíle s limitními body

Připravte se, že budete čelit nejhoršímu. Tržní kontext je méně příznivý, než jste předpokládali, a nátlak od protistrany, která se snaží prosadit podmínky, jež jsou horší než vaše vytčené cíle, se zvyšuje. Je proto nanejvýš důležité ujasnit si hranice – limitní body, za něž nehodláte ustoupit (tab. 1.3). Pokud to neuděláte, riskujete, že ve víru jednání budete souhlasit s ústupky, kterých byste posléze mohli litovat.

Je tedy nezbytné si pro každou část nabídky určit přijatelné limitní body a spočítat si, kolik budou případné ústupky stát (výsledek rozdílu mezi vytčeným cílem a limitním bodem).

V některých případech bude pravděpodobně nutné se již během této etapy připravit na „podmínky přistoupení k limitním bodům“. Pro prodejce to může například znamenat, že bude muset prodat určitý objem, aby mohl přijmout cenu, která je nižší než jeho cíl. Nákupčí například může přistoupit na vyšší nákupní cenu, ale pod podmínkou rozsáhlejších smluvních záruk.

Jelikož nákupčí je „odsouzen k uzavření obchodu“ s tím či oním dodavatelem, je pro něj celkově obtížnější si stanovit limitní body. Musí si určit alespoň takové hranice, za které si zakáže jít do té doby, než vyčerpá ostatní možnosti plynoucí z vyjednávání.

Tab. 1.3 Matrice cílů – třetí sloupec

Body, které budou pravděpodobně projednávány

Cíle

Hranice –limitní body

Cena

100 €

95 €

Platební podmínky

30 dní

60 dní

…

...

...

V tomto stadiu jste již obklíčili terén (všechny body, které budou pravděpodobně projednávány). Ujasnili jste si, co je v sázce, odstupňovali jste priority a rizika, stanovili jste si cíle jednání a jejich hranice – limitní body.

Co dělat v nejtěžších případech

Občas není jednoduché určit si cíle jednání. Jak postupovat?

Když nám chybí informace

Může se stát, že se musíme pohybovat v pro nás neznámé oblasti trhu, kdy bezpečně nevíme, jakou cenu druhá strana očekává, nebo neznáme ostatní nabídky existující na trhu. Pokud jsme nemohli získat informace o trhu, úvodní jednání může být prostředkem k jeho poznání. Musíme si proto stanovit rozumný cíl na základě informací, jež máme k dispozici. Ale jak tyto informace získat?

Ať už jste dodavatel nebo zákazník, můžete udělat průzkum u ostatních potenciálních zákazníků a mezi jinými položit i otázku týkající se ceny, za kterou nakupují obdobné produkty. Také je možné se dotázat expertů na trhu.

A pokud není možno získat informace průzkumem trhu? V takovém případě může být pro prodejce užitečné nechat zákazníka „mluvit jako prvního“, ale s podmínkou, že tak učiníme hned na začátku jednání ve fázi objevování. Během této fáze je vždy šance, že bude zákazník upřímný a nebude si s prodejcem „hrát“.

Je také možné nechat zákazníka „mluvit jako prvního“, když dáme najevo, že nejsme připraveni zahájit vyjednávání: „Řekněte mi pro vás přijatelnou cenu a po úvaze vám jednoduše řeknu, zda vám ji můžeme nabídnout, či nikoliv.“ Pokud má zákazník o váš produkt zájem, tato taktika ho odradí od toho, aby oznámil nesmyslnou cenu, a tím riskoval, že ztratí příležitost realizovat nákup. Nehledě k tomu, že ať už zákazník oznámí jakoukoliv cenu, vždy je možno zahájit vyjednávání.

Pro nákupčí je důležité odhadnout „byznys model“ dodavatele, aby pochopil strukturu jeho nákladů. Dnes jsou nákupčí poměrně dobře informováni o svých dodavatelích (např. o zdroji zásobování, fixních a variabilních nákladech atd.).

Když se poptávka druhé strany během jednání vyvíjí

Příklady

Jednáte o prodeji deseti jednotek a zákazník vám oznámí, že je nakonec připraven koupit padesát jednotek.

Jednáte o prodeji vybavení typu A, když se najednou zákazník orientuje na model B.

Jednáte o nákupu a dodavatel se náhle vzdá nějakého požadavku, na kterém do té doby velmi trval, a oznámí jiný, naprosto neočekávaný požadavek.

Pokud improvizujete a zkoušíte novou strategii, kterou jste nepředpokládali během přípravy, vždy existuje riziko prohry. Jednání se připravuje na základě dat plynoucích především z očekávání druhé strany. Pokud se tato očekávání během jednání zásadně mění, jedná se o nové jednání. Je třeba si proto vyžádat odklad a na nové jednání se připravit.

Když nemáme k dispozici jasné pokyny ze strany vedení

Je vcelku jednoduché připravit jednání, když dostaneme přesné instrukce: priority, cíle jednání, limitní podmínky atd.

Ale vedení firmy nebo střední management obvykle mnoho ukazatelů neposkytuje.

Prodejce tedy málokdy zná skutečné limitní body jednání. Vedení není ochotné je sdělovat z obavy, že by prodejce měl tendenci příliš rychle ustoupit zákazníkovu nátlaku.

Pokud si ale nemůžete určit cíle jednání, nemůžete úspěšně vyjednávat. Je tedy nezbytné vést dialog, který vám umožní analyzovat situaci zákazníka, situaci na trhu, požadavky vlastní firmy a dojít ke společné interní dohodě, jakých cílů je třeba dosáhnout.

V každém případě je třeba si s vedením firmy vyjasnit podstatu očekávání ohledně ceny a obchodních podmínek, tj. zda se jedná o výsledek, jehož máme dosáhnout, nebo o hranice, které v žádném případě nesmíme překročit!

Klíčové body k zapamatování

- ▶   Dobré vyjednávání končí dohodou, která respektuje jak priority nákupčího, tak i prodejce.

- ▶   Zásobit se souborem informací potřebných k dosažení dohody.

- ▶   Vyjasnit si priority, které jsou pro nás skutečně důležité.

- ▶   Stanovit si velmi přesné cíle, nespokojit se s „cenových rozpětím“.

- ▶   Určit si limitní body – hranice, za kterými dohodu odmítneme uzavřít.

Užitečné otázky, které si můžete položit

- ▶   Co je pro mě v tomto jednání skutečně důležité? A co je skutečně důležité pro druhou stranu?

- ▶   Co způsobí, že si za rok řeknu, že jsem dnes uzavřel dobrý obchod?

- ▶   Které body budou pravděpodobně projednávány?

- ▶   Určil jsem si pro každý bod přesný cíl?

- ▶   Tvoří cíle soudržný, logický celek? Je tento celek realistický ve vztahu k protistraně, k trhu, k nákladům, k firemní politice?

Table of Contents

Poděkování

O autorovi

O překladatelkách

Předmluva ke čtvrtému vydání

Prolog

První část

Staňte se znalcem: Zvládněte pět zlatých pravidel vyjednávání

1. kapitola

Základní předpoklad

Základní předpoklad: Vědět, co chceme

Obklíčit terén

Určit si priority

Nespokojovat se s „cenovým rozsahem“, ale stanovit si přesné cíle

Nezaměňovat cíle s limitními body

Co dělat v nejtěžších případech

Když nám chybí informace

Když se poptávka druhé strany během jednání vyvíjí

Když nemáme k dispozici jasné pokyny ze strany vedení

2. kapitola

Zlaté pravidlo č. 1: Dovolíš si začít vysokým požadavkem

Jak použít zlaté pravidlo č. 1 v nejtěžších případech?

3. kapitola

Zlaté pravidlo č. 2: Když budeš požádán o ústupek, odpovíš nejprve argumentem

Okamžitá protinabídka je chybou

Vyjednávání nákupčí – prodejce jako ragbyový zápas?

4. kapitola

Zlaté pravidlo č. 3: Svolíš k ústupku pouze výměnou za protihodnotu

Jak obdržet protihodnotu: metoda ve čtyřech etapách

5. kapitola

6. kapitola

Zlaté pravidlo č. 5: Budeš řídit závěr jednání

V který moment mám uzavřít jednání?

Principy aplikace zlatého pravidla č. 5

Druhá část

7. kapitola

Tajemství velkých vyjednavačů

A v nejtěžších případech?

8. kapitola

Jaké jsou skutečné síly protistrany?

Vnitřní moc vyjednávání: sedm „kurzorů moci“

Jak vyrovnat nepříznivé rozložení sil?

9. kapitola

Léčky profesionálních vyjednavačů

Ponižování

Výhrůžka

Časový nátlak

Efekt Columbo

„Hodný a zlý“

„Omezený rozpočet“

Některé další nástrahy profesionálních vyjednavačů

10. kapitola

Účastníci

Předpisovatelé

Třetí část

11. kapitola

Vytvořit přívětivou atmosféru je klíčovým faktorem úspěšného jednání

Ukažte zákazníkovi, že jste mu podobní

Obratně polichoťte egu zákazníka

12. kapitola

Blufování formou opomíjení

O rozpoznání lži

A v nejtěžších případech?

13. kapitola

Rozvíjejte schopnost naslouchat a pozorovat

Pokládejte otázky

Buďte tím, kdo shrnuje, pozitivně hodnotí a udává směr jednání

14. kapitola

Autodiagnostický dotazník

Tři typy chování při nejobtížnějších vyjednáváních

Smířlivé chování

Bojovné chování

Chování „hráče“

Sebeprosazení, mocný nástroj pokroku

Jak „asertivně“ čelit nepoctivým nátlakům?

15. kapitola

„Ber, nebo nech být“ – taktika v různých podobách

„Ber, nebo nech být“ – falešná slepá ulička

Taktiky negace

Taktiky lhůty

Taktiky destabilizace

Taktiky vyjednávání

Přílohy

Příloha 1

Věčné dilema cena – množství (pro prodejce)

Komentáře

Příloha 2

Platební lhůty: základní bod při obchodním vyjednávání

Komentáře

Příloha 3

Informační tabule vyjednavače

Dilema cena – množství

Platební lhůty

Další požadavky zákazníka