Nakladatelství děkuje za podporu při vydání knihy společnostem:

Arthur D. Little s.r.o.

Vysoká škola chemicko-technologická v Praze

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Scénáře pro strategické rozhodování a řízení

Jak se efektivně vyrovnat s budoucími hrozbami a příležitostmi

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 7391. publikaci

Odpovědný redaktor Petr Somogyi

Grafická úprava a sazba Milan Vokál

Formát ePub Milan Vokál

Návrh a zpracování obálky Ondřej Mikulecký

Počet stran 240

První vydání, Praha 2020

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2020

Cover Photo © Depositphotos/lightsource

ISBN 978-80-271-1165-7 (ePub)

ISBN 978-80-271-1164-0 (pdf)

ISBN 978-80-271-2020-8 (print)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorech

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Od roku 1963 pracoval ve Výzkumném ústavu technicko-ekonomickém chemického průmyslu, kde se věnoval aplikaci metod operační analýzy. V roce 1969 získal titul kandidáta věd v oboru odvětvová a úseková ekonomika na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze. V letech 1968–1991 působil v Institutu řízení v Praze, kde se věnoval problematice ekonomických her, manažerského rozhodování, tvorbě systémů na podporu rozhodování a expertních systémů. V roce 1991 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde působí na Fakultě podnikohospodářské na Katedře managementu. V roce 1999 byl jmenován profesorem pro obor podnikové hospodářství. Specializuje se na problematiku rozhodování za rizika a nejistoty a managementu rizika.

Je autorem a spoluautorem více než dvaceti knižních publikací, v poslední době především z oblasti investičního rozhodování, tvorby a řízení portfolia projektů, aplikované analýzy rizika a strategického řízení. Dále je autorem či spoluautorem několika učebních textů z oblasti manažerského rozhodování a jeho počítačové podpory a autorem či spoluautorem více než 150 článků v odborných časopisech a příspěvků na konferencích.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Vystudoval na Moskevském chemicko-technologickém institutu D. I. Mendělejeva polymerní technologie a fyziku polymerů. Dále absolvoval postgraduální studia zaměřená na ekonomiku průmyslu a řízení výroby na Scuola Superiore E. Mattei v Miláně, na DePaul University v Chicagu a JICA v Tokiu. V roce 2008 získal titul Ph.D. na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze, kde od roku 2011 působí jako vědecký pracovník a odborný asistent Ústavu ekonomiky a řízení chemického a potravinářského průmyslu. Dlouhodobě rovněž zastával vysoké manažerské pozice v mnoha předních českých i zahraničních společnostech chemického průmyslu (Kaučuk, Unipetrol, Koramo, Česká rafinérská, NIS Novi Sad v Srbsku). Od roku 2016 je ředitelem Svazu chemického průmyslu České republiky.

Je autorem několika patentů, více než 50 přednášek na tuzemských a zahraničních konferencích, spoluautorem více než 50 článků v odborných časopisech. Společně s profesorem Jiřím Fotrem publikoval od roku 2005 čtyři knižní publikace věnované oblasti plánování a investičního rozhodování.

Předmluva

Dean Brabec

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor ekonomika průmyslu. Před nástupem do společnosti Arthur D. Little působil u renomovaných zahraničních firem (Deloitte, KPMG Česká republika), kde se věnoval projektům pro energetické společnosti, průmyslové podniky, banky a finanční instituce. Od roku 2005 je řídicím partnerem společnosti Arthur D. Little s odpovědností za aktivity společnosti ve střední a východní Evropě. Zaměřuje se na poradenství spojené s tvorbou strategií a business plánů, s využíváním inovací a nových technologií, regulací a řízením rizik, zvyšováním podnikatelské výkonnosti a řízením nákladů. Dean Brabec je zakladatelem a hlavním organizátorem Mezinárodního regulačního fóra, prezidentem Klubu finančních ředitelů a také bývalým členem poradního sboru Energetického regulačního úřadu České republiky.

Většina firem má jasnou představu o tom, co dělají, zná své produkty, jejich užitné vlastnosti a přednosti. Jeden nedávný výzkum poukazuje na to, že firmy se zabývají čistě produktovou strategií 5000krát více než samotnou strategií firmy. Málokdo se však zamýšlí nad podstatou své existence. Strategie má za cíl definovat jedinečný účel, který firmě umožní zapojit se do přirozené transformace ovlivňující technologie, produkty, zkušenosti zákazníků a kulturu. Kromě toho by firmy měly pamatovat na svou jedinečnost, která může ovlivnit trh a zajistit udržitelnou diferenciaci. Pochopení podstaty a smyslu existence v čase je zásadním rozdílem mezi strategií vítězů a poražených.

Fenoménem dnešní doby je čtvrtá průmyslová revoluce: digitalizace, výměna a zpracování obrovského množství dat, automatizace, robotizace, cloud. Co bylo, je a bude pro úspěch vaší firmy opravdu klíčové? Zamysleli jste se někdy nad otázkou, co by se stalo, kdyby vaše firma zítra už neexistovala?

Vraťme se na začátek, respektive na konec 18. století. Psal se rok 1784 a Edmund Cartwright vynalezl první mechanický tkací stroj. Svět se začal zásadně měnit. Začala první průmyslová revoluce a probíhala až do začátku 19. století. Podstatou změny bylo nahrazení ruční práce hromadnou strojní výrobou, využití nových zdrojů energií ve formě uhlí, resp. páry. Bylo důležité pochopit, že klíčovým faktorem úspěchu je nahrazení ruční práce prací stroje. Pára a stroje umožnily znásobit produkci a uspokojit lačnou masu zákazníků toužících po nových věcech. Z pohledu času byla tato strategie platná po desítky let.

Na konci 19. století dochází k dalším zásadním změnám. Významnou roli hrají nové objevy. Tím klíčovým je využití nového zdroje energie, kterým je elektřina. Vynálezcem (a vynálezem) této doby je T. A. Edison a jeho žárovka z roku 1879. Další převratnou novinkou je zavedení pásové výroby a montážních linek, které vedou ke zrychlení výrobního procesu. Začíná druhá průmyslová revoluce. Cílem podniků je zvýšení produktivity práce a dosažení větší efektivnosti, která je klíčem k výrazně vyšším ziskům. Podstatou je vyrábět levněji a více. Bez přijetí nových technologií a postupů by to bylo nemyslitelné. Éra zvyšování produktivity trvala téměř do osmdesátých let 20. století. A vlastně trvá dodnes. Na rozdíl od éry hromadné výroby je nutné reagovat na změny v řádech let, nikoliv dekád.

Konec 20. století přináší další zlom: zapojení počítačů do výroby. Zásadní je kromě automatizace také přístup k informacím v podobě internetu. Získání informací o tom, co se děje a jaké jsou poslední trendy, je jednodušší a konkurence nabírá na síle. Je třeba zvýšit schopnost reakce a realizovat změny v kratším čase, a to jak v tradičních, tak především v nových odvětvích. Průmysl i ekonomika se stávají globálními. Hovoříme o době internetu, znalostí a často také o třetí průmyslové revoluci. Podstatou této doby je nalezení nejlepších postupů a automatizace. Již si nevystačíme se strategií na řadu let, ale musíme pracovat s 3–5letým obdobím. Strategie vychází z minulosti, je evoluční a opírá se o modelování scénářů budoucího vývoje na základě poznatků z historie.

V první dekádě 21. století dochází k další zásadní změně. Nastává čas čtvrté průmyslové revoluce. Klíčovou roli hraje konektivita mezi spotřebiteli, dodavateli, lidmi, stroji – vlastně všechno je propojeno se vším. Objem přenesených dat se každých 18 měsíců zdvojnásobí. Vznikají zcela nové ekosystémy, které jsou postaveny na individuálních požadavcích zákazníka. Nové technologie přinášejí převratné výrobní postupy, místo složitých technologických postupů se využívají 3D tiskárny, místo člověka vykonává rutinní práce robot, obsluha zákazníka funguje bez lidského zásahu, dominují sociální sítě. Začíná se hovořit o zdanění práce robotů a všeho, co je digitální. Významnou roli hrají volnočasové aktivity člověka. Firmy musí předvídat a tvořit budoucnost. Strategie je exponenciální funkcí, schopností zareagovat na změny vyvolané novými technologiemi a požadavky zákazníků. Společnosti, které dokážou pracovat s budoucí nejlepší praxí a vytvořit nový ekosystém, znásobí své zisky až osminásobně, navíc výrazně sníží podnikatelské riziko. Důkazem je konvergence odvětví, komoditizace produktů, zákazníci nové generace, individualizace, nové technologie. Představme si nový svět jako jeden velký ekosystém vytvořený z cloudů, které mezi sebou komunikují bez potřeby zásahu člověka.

Jak reagovat na výzvy této průmyslové revoluce? Podstatou první průmyslové revoluce byla hromadná výroba s cílem vyrobit násobně více než dříve, lidskou práci nahradila pára a práce strojů. Motorem druhé průmyslové revoluce byla elektřina a pásová výroba, které přinesly zvyšování produktivity práce. Vyrábělo se levněji a organizace práce výrobní proces zkrátila. Internet a sdílení informací byly nezbytným předpokladem třetí průmyslové revoluce. Nejlepší praxe přinesla novou kvalitu, automatické systémy řízení přinesly další zrychlení. Čtvrté průmyslové revoluci dominuje umělá inteligence. Stroje samy reagují na potřeby lidí. Vznikají nové ekosystémy. Reakční doba na měnící se potřeby zákazníka se z desítek let během čtyř průmyslových revolucí změnila na vytváření budoucnosti. Bez poznání klíčových hodnot zákazníka a jejich uspokojení to však nebylo, není a nebude možné nikdy. Najít odpověď na otázku, proč a jak změnit chování zákazníka, jak vytvořit nový ekosystém, je klíčovou dovedností světových stratégů, lídrů trhu a motivovaných pracovníků. A také klíčovým faktorem úspěchu v budoucnosti.

Zamysleme se nad tím tedy znovu: „Představte si, kdyby vaše firma od zítřka neexistovala. Budou vaše produkty a služby na trhu chybět, zmizí kultura nebo komunita spojená s vaší firmou, nebude možné naplnit specifické cíle a úkoly, které souvisí s vaší podnikatelskou aktivitou? Pokud zní odpověď ano, máte předpoklady být lídrem. Pokud ne, představují pro vás otázky PROČ a JAK důležitý a smysluplný úkol, dokonce nutnost.“

Pevně věřím, že vám tato kniha s názvem „Scénáře pro rozhodování a řízení“ ukáže cestu, jak předvídat a tvořit budoucnost v době tak turbulentní, jako je ta dnešní.

Dovolte mně zároveň poděkovat autorům knihy, pánům Jiřímu Fotrovi a Ivanu Součkovi, kteří mi umožnili nahlédnout pod pokličku strategického rozhodování, sdílet společné názory a byli mi inspirací do budoucnosti.

Dean Brabec řídicí partner společnosti Arhtur D. Little pro střední a východní Evropu,prezident a zakladatel Klubu finančních ředitelů (www.adlittle.com, www.cfoclub.cz)

1.Pojetí scénářů, oblasti využití a historie tvorby

Charakteristickým rysem současného období je značná nejistota prostředí, ve kterém firmy operují. Jejich manažeři se setkávají s různými druhy nejistoty, ke kterým patří především nejistota makroekonomická, politická, sociální, technologická, environmentální a další. Vzhledem k tomu, že podnikají v určitém průmyslovém odvětví (strojírenství, energetika, potravinářský průmysl a další), nebo poskytují určitý druh služeb (bankovnictví, logistika, zásobování a další), setkávají se s dalšími nejistotami specifickými pro svoji oblast podnikání. Významným zdrojem nejistot je také globalizace a propojenost světa, například ropná krize v sedmdesátých letech minulého století, finanční krize v letech 2008 a 2009, dopady sankcí na různé státy světa (Írán, Rusko a další), lokální vojenské konflikty a vnitřní politická nestabilita spojená s disponibilitou strategických surovin (Irák, Sýrie, Libye, Venezuela a další). Stejně tak nové technologie a volný obchod mezi hlavními ekonomickými zónami sice zvýšily globální růst a bohatství, ale také zvýšily složitost řízení organizací. Tato složitost společně s rostoucí volatilitou sektorů, odvětví a oborů nejistotu podnikatelského prostředí zvyšuje.

Jednou z možností, jak se vyrovnat s touto nejistotou, je prognózování budoucího vývoje nejistých faktorů. Této problematice a spolehlivosti prognóz se věnuje podkapitola 1.1. Podstatně efektivnějším nástrojem integrace této nejistoty do rozhodování (a to především strategické povahy) jsou scénáře. Charakteristika jejich pojetí, klasifikace a především oblasti uplatnění tvoří náplň podkapitoly 1.2. Poslední podkapitola 1.3 je pak věnována historii tvorby a aplikací scénářů.

1.1Nejistoty budoucího vývoje a jejich prognózování

Značná část nejistot budoucího vývoje má povahu diskontinuit, tedy určitých zlomových událostí, jako je například vznik vojenského konfliktu v určitém regionu, pád vlády, náhlý výrazný vzrůst či pokles cen ropy, obchodní embargo, objev a implementace nové technologie (která výrazně oslabí konkurenční schopnost současné technologie), výrazné legislativní změny (například zpřísnění ochrany životního prostředí) a další. Tyto nejistoty mají na jedné straně povahu hrozeb, na druhé však i příležitostí. Podcenění, resp. nerespektování těchto nejistot může mít na podnikatelské subjekty, resp. společnosti kritické dopady. V nejhorším případě může dojít k úpadku společnosti, v nejlepším případě pak k nevyužití příležitosti, která by mohla posílit její konkurenční pozici a vést ke zlepšení hospodářských výsledků.

Je zřejmé, že nejistota roste s časem. Menší je v blízké budoucnosti, například do jednoho roku, podstatně vyšší je ve vzdálenější budoucnosti, tedy v horizontu pěti, deseti až dvaceti let. Menší nejistota je spojena s operativními rozhodnutími krátkodobé povahy, výrazně větší nejistota pak s rozhodováním strategické povahy, tedy s volbou strategie a přípravou strategických plánů. Určitou možností respektování nejistoty je prognózování budoucího vývoje veličin relevantních pro podnikání, jako je vývoj nákupních cen surovin a energií, vývoj poptávky, úrokových sazeb a další.

Význam prognózování je však velice omezený. Vyplývá z toho, že:

■Prognózovat je možné pouze kvantitativní veličiny (vývoj HDP, směnných kurzů, cen atd.) a ne kvalitativní jevy (například již zmíněné diskontinuity v podobě vojenského konfliktu, objevení nové technologie atd.).

■Prognózy jsou značně nespolehlivé, neboť jsou založeny na pokračování trendů vycházejících z minulého vývoje.

■Prognózy se sice snaží respektovat nejistotu, ale pouze v určité omezené míře.

Příklad nespolehlivosti prognóz ukazují obrázky 1.1 a 1.2, zobrazující prognózy poptávky po ropě v milionech barelů za den, resp. střednědobé prognózy vývoje ceny ropy. Tmavá čára na obrázku 1.1 zobrazuje vývoj skutečné poptávky po ropě v letech 1965 až 1978, rozšiřující se tmavá plocha zobrazuje nejistotu vývoje poptávky po ropě v období let 1979 až 1990 a světlá čára pak skutečný vývoj poptávky v letech 1979 až 1985. Z obrázku je zřejmé, že prognóza denní poptávky se v roce 1985 pohybovala přibližně v intervalu od 61 mil. barelů do 76 mil. barelů, avšak skutečná poptávka byla podstatně nižší a nedosahovala ani 50 mil. barelů.

Obr. 1.1 Prognóza denní poptávky po ropě a skutečnost (zdroj: Wack, 1985)

Na obrázku 1.2 je souvislou čarou znázorněn vývoj ceny ropy a „odbočkami“ jeho prognózy (odhady vývoje ceny) provedené v roce počátku tohoto odhadu. Z tohoto obrázku opět plyne vysoká nepřesnost prognóz vývoje cen ropy.

Obr. 1.2 Prognózy vývoje ceny ropy (zdroj: McKinsey, 2012)

Obecně lze konstatovat, že prognóza se obvykle tvoří v daný okamžik jenom jedna (viz příklady odhady vývoje ceny ropy na obrázku 1.2). Klade se přitom velký důraz na návaznost na minulý vývoj a v obdobích charakterizovaných rychlým a stabilním růstem se prognóza ukázala jako spolehlivý přístup k předvídání budoucnosti. V situacích charakterizovaných složitostí, turbulencí a nejednoznačností může být nadměrné spoléhání na prognózy zásadní chybou, což je rovněž dokumentováno zejména dlouhodobějšími odhady vývoje ceny ropy uvedenými na obrázku 1.2.

Dále je možné v souvislosti s prognózováním uvést, že mnohé významné minulé události pozornosti prognostiků unikly. Příkladem může být finanční krize v letech 2008 až 2009, prudký nástup chytrých telefonů, všudypřítomnost sociálních sítí a další.

Zcela jiný a výrazně přínosnější přístup k respektování nejistot představují scénáře, kterým je věnován následující text.

1.2Scénáře

Je zřejmé, že pouhé prognózy nemohou tvořit základ kvalitního strategického rozhodování. K tomuto účelu však mohou sloužit scénáře vývoje budoucnosti. Jejich pojetí, oblastem uplatnění a přínosům budeme věnovat pozornost v této podkapitole.

1.2.1Pojetí scénářů

Zásadní odlišnost scénářů a prognóz vyplývá z obrázku 1.3. Prognóza představuje pouze jednu budoucnost, scénáře vždy více budoucností. Zásadní rozdíl mezi prognózami a scénáři spočívá v tom, že scénáře nejsou prognózy, tedy nesnaží se prognózovat nejpravděpodobnější vývoj budoucnosti, ale vytvořit varianty možného věrohodného vývoje budoucnosti (viz čtyři možné scénáře budoucího vývoje S1, S2, S3 a S4 na obrázku 1.3).

Obr. 1.3 Čtyři scénáře vývoje budoucnosti (zdroj: Schoemaker, 1995)

Jako další variantní pojetí scénářů je možné uvést (Lindgren, Banhold, 2009):

■Interně konzistentní pohled na to, jaká by budoucnost mohla být.

■Nástroj na uspořádání percepcí variant budoucího vývoje prostředí umožňujících kvalitní rozhodování.

■Součást strategického plánování vztahující se k nástrojům a metodám pro zvládání budoucích nejistot.

■Disciplinovaná metoda pro představení si možných budoucností, ve kterých se může odehrávat budoucí rozhodování organizací.

■Hypotézy, které popisují rozsah možností pro budoucnost.

■Bohaté, na datech založené příběhy o budoucnosti, které mohou zlepšit současné rozhodování.

■Imaginativní příběhy, jež rozšiřují myšlení, ale jsou vždy věrohodné a logické.

Také z těchto definic scénářů je zřejmé, že scénáře nelze zaměňovat s prognózami. Jejich cílem není predikovat nejpravděpodobnější budoucnost, ale podporovat tvorbu strategických variant a jejich testování při více možnostech budoucího vývoje. Odlišnosti prognóz a scénářů shrnuje tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Rozdíly mezi scénáři a prognózami

Scénáře

Prognózy

Možné, věrohodné verze budoucnosti

Pravděpodobné verze budoucnosti

Založené na nejistotě

Založené na určitých vztazích

Zobrazení rizik

Skrývají rizika

Kvalitativní nebo kvantitativní

Kvantitativní

Potřebujeme vědět, o čem rozhodujeme

Potřebné k odvaze se rozhodnout

Zřídka využívané

Využívané denně

Významné v střednědobé až dlouhodobé perspektivě a při střední až vysoké nejistotě

Významné v krátkodobé perspektivě a při nízké úrovni nejistoty

Zdroj: Lindgren, Banhold (2009)

Strukturu scénářů tvoří dvě základní složky:

■Nejistoty, přestavující možný výskyt událostí s dopady na organizaci.[1] Těchto nejistot je více, a proto je třeba vybrat malý počet nejistot (obvykle dvě) s velkým dopadem, které se označují jako kritické nejistoty. Ty pak tvoří základní stavební kameny pro tvorbu scénářů, jež se vzájemně odlišují druhy a úrovněmi těchto nejistot.

■Predeterminované elementy v podobě trendů. Jde často o kvantitativní faktory s malou nejistotou, jejichž budoucí vývoj je možné relativně spolehlivě prognózovat (například stárnutí obyvatelstva v České republice). Z těchto trendů je třeba opět vybrat ty, které jsou pro tvorbu scénářů pro danou organizaci relevantní. Tyto trendy jsou pak pro všechny scénáře společné.

Tvorbu scénářů na základě trendů a nejistot zobrazuje symbolicky obrázek 1.4.

Zjištěné trendy a nejisté události na levé straně obrázku signalizují, jak se bude oblast, pro niž se scénáře vytvářejí (organizace, obor, odvětví, region, země a další), vyvíjet. Je jich vysoký počet a jsou vzájemně konfliktní, takže pokud by se s nimi mělo pracovat individuálně, bylo by to nezvládnutelné. Scénáře na pravé straně obrázku pomáhají vzájemně spojovat tyto trendy a události do logické struktury vyšší úrovně. Tato struktura umožňuje organizaci pojmout změny komplexněji na základě zdrojů těchto změn a propojit je s rozhodovateli.

Obr. 1.4 Tvorba scénářů (zdroj: Monitor, 2009)

Na závěr této podkapitoly uvádíme stručné charakteristiky dobrých scénářů (Lindgren, Banhold, 2009):

■Schopnost podporovat rozhodování. Každý scénář v jejich souboru a každý soubor scénářů musí vést k pochopení otázek týkajících se řešeného problému. Mnoho obecných scénářů tuto vlastnost nemá, a proto musí být doplněny tak, aby mohly poskytovat podporu rozhodování.

■Věrohodnost. Vytvořené scénáře musí zobrazovat varianty budoucího vývoje, které jsou realisticky možné.

■Pravděpodobnost. Každý scénář musí být alespoň do určité míry pravděpodobný, i když není třeba pravděpodobnost číselně vyjádřit. Ideální je, když jsou všechny scénáře přibližně stejně pravděpodobné, takže mohou zobrazit nejširší možný rozsah nejistot.

■Konzistence. Každý scénář musí být interně konzistentní. Bez splnění tohoto požadavku nebudou scénáře věrohodné. Logika scénářů je proto vysoce důležitá.

■Diferenciace. Scénáře by měly být strukturálně nebo kvalitativně odlišné. Nedostačuje, aby se lišily pouze rozsahem a byly tak jen variantami základního scénáře.

■Zapamatovatelnost. Scénáře by měly být snadno pochopitelné, odlišitelné a neměla by být obtížná jejich aplikace. Vzhledem k tomu je možné doporučit, že jejich počet by se měl pohybovat od tří do pěti. Zapamatovatelnost podporují také stručné a nápadité názvy scénářů.

■Výzva. Finálním kritériem je, že by scénáře měly pro organizaci představovat výzvu, aby se zabývala budoucností a integrovala ji do rozhodování v současnosti.

Zpracovatelé scénářů mají často tendenci vytvářet dva extrémní scénáře, z nichž první (optimistický) obsahuje pouze pozitivní události a druhý (pesimistický) pouze negativní události. V praxi i v literatuře lze zaznamenat i širší pojetí variant scénářů: optimistický, reálný, pesimistický, jak uvádí Curry (2009), nebo podle Ratcliffa (2000) optimistický, základní, pesimistický a reálný. Tento přístup není zcela vhodný, neboť extrémní scénáře jsou často vnitřně nekonzistentní a tím málo věrohodné. Podle Heidena (2005) by se však měli tvůrci scénářů vyhnout myšlení v podobě dobrých nebo špatných budoucností.

1.2.2Klasifikace scénářů

Scénáře je možné klasifikovat podle více hledisek. Courtney (2003) rozlišuje podle způsobu uplatnění scénáře vizionářské (vision driven) a rozhodovací (decision driven). Charakteristiky těchto typů scénářů uvádí tabulka 1.2.

Tab. 1.2 Charakteristiky vizionářských a rozhodovacích scénářů

Charakteristika

Scénáře

Vizionářské

Rozhodovací

Povaha scénářů

Důraz na širší, makroekonomické a globální faktory změn.

Dlouhodobější orientace (5 až 10, případně až 20 let).

Zaměřeny na specifická rizika a nejistoty ovlivňující rozhodování.

Obecně krátkodobější povahy (v závislosti na době, ke které se vztahují dopady rozhodnutí).

Proces tvorby scénářů

Důraz na divergentní myšlení a širší perspektivy.

Široké využívání externích specialistů a konzultantů.

Uplatnění analytických a na datech založených technik.

Důraz na interní specialisty a na odvětvové, resp. oborové experty.

Využití scénářů

Generování nových strategických myšlenek.

Tvorba sdíleného vědomí možných budoucností a potřeby změn.

Stanovení dopadů rizikových rozhodnutí (například investičních projektů) pro každý scénář, jejich hodnocení a výběr.

Zdroj: Courtney (2003)

Dalšími hledisky pro klasifikaci scénářů může být jejich rozsah a délka horizontu. Podle rozsahu můžeme scénáře členit na:

■Globální, vytvářené pro určitou skupinu zemí či rozsáhlejší region. Příkladem mohou být scénáře vývoje choroby AIDS v Africe (popsané v kapitole 7) nebo scénáře vývoje EU z hlediska posílení integrace, dezintegrace či rozpadu.

■Národní, vytvářené pro určitou zemi. Příkladem by mohly být scénáře budoucího vývoje klimatu v Česku jako základ pro budoucí zajištění dostatečné zásoby vody. Jiným příkladem jsou scénáře vývoje energetiky v Německu do roku 2050 a scénáře pro tvorbu programu ochrany před povodněmi ve Velké Británii a Nizozemsku.[2]

■Odvětvové či oborové, charakterizující možný budoucí vývoj určitých průmyslových sektorů či sektorů služeb. Příkladem mohou být scénáře pro logistické služby, scénáře pro podporu tvorby strategie rozvoje britské energetiky a scénáře pro obranné plánování popsané v kapitole 6.

Konec ukázky

Table of Contents

Tiráž

O autorech

Předmluva

1. Pojetí scénářů, oblasti využití a historie tvorby

1.1 Nejistoty budoucího vývoje a jejich prognózování

1.2 Scénáře

1.2.1 Pojetí scénářů

1.2.2 Klasifikace scénářů

1.3 Historie tvorby a využívání scénářů

2. Tvorba scénářů

2.2 Standardní metoda tvorby scénářů

3. Další metody tvorby scénářů

3.3 Metoda neznámých faktorů

3.5 Metoda vynucených scénářů (forced scenarios method)

4. Získávání a zpracování informací pro tvorbu scénářů

4.2 Rozhovory

4.3 Workshopy

Dodatek

5. Aplikace scénářů ve strategickém rozhodování a plánování

5.1 Robustnost a flexibilita strategie

5.2 Tvorba variant strategie

5.3 Hodnocení variant strategie ve scénářovém plánování

6. Aplikace scénářů ve státní správě, veřejné správě a byznysu

6.1 Aplikace scénářů ve státní a veřejné správě

6.2 Aplikace scénářů v podnikatelské sféře

7. Aplikace scénářů na státní a globální úrovni

7.1 Aplikace scénářů na státní úrovni

7.2 Aplikace scénářů na globální úrovni

8. Přínosy scénářů, jejich nástrahy, bariéry, kritika a faktory úspěšnosti

8.1 Přínosy scénářového plánování

8.2 Oslabení kognitivních zkreslení

8.6 Bariéry uplatnění scénářového plánování

8.7 Kritický pohled na scénáře