Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

MUDr. Ing. Adam Žaludek, MBA, LL.M.

Management kvality a rizik psychiatrické péče

Recenzent:

Mgr. Tomáš Petr, Ph.D.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2020

Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2020

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

jako svou 7651. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Jitka Straková

Sazba a zlom Antonín Plicka

Obrázky do knihy dodal autor.

Kresba na obálce Ing. arch. Matouš Cahák. Kresba symbolizuje psychiatrii, psychologii a psychoterapii, které pomáhají klientům zpřehlednit, pochopit a urovnat jejich spletité životní příběhy.

Počet stran 248

1. vydání, Praha 2020

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.

ISBN 978-80-271-1631-7 (ePub)

ISBN 978-80-271-1630-0 (pdf)

ISBN 978-80-271-2275-2 (print)

Poděkování

Děkuji všem, kteří mě inspirovali na mé cestě. Davidu M. za celoživotní inspiraci, sestře Áje za nikdy nekončící podporu, mojí rodině, celé skupině G9 z výcviku gestaltpsychoterapie při institutu Dialog, „Velké trojce“ Heleně, Jurajovi a Tonovi, dále pak Míše H., všem přátelům, „Zuzankám“, Aničce D., Veronice M., Tomášům R. a B., Jiřímu K., Brejkymu a jednomu výjimečnému Jirkovi D. (však Ty víš).

Bez vás bych nežil, co žiji. Ještě že jste zde stáli.

Přehled použitých zkratek

AIMS

abnormal involuntary movement scale

ASA

American Society of Anesthesiologists (skóre pro hodnocení rizika celkové anestezie)

ASIST

applied suicide intervention skills training

BHS

Beck hopelessness scale

BSC

balanced scorecard

CDZ

centrum duševního zdraví

CGI

clinical global impression

CPM

critical path method (metoda kritické cesty)

CRMT

clinical risk management tool

CTQ

critical to quality (kritické pro kvalitu)

DBT

dialektická behaviorální terapie

DMAIC

define, measure, analyze, improve, control

DPMO

defects per million opportunities

EEG

elektroencefalografie, elektroencefalogram

EFQM

European Foundation for Quality Management

EKG

elektrokardiografie, elektrokardiogram

FACE

functional analysis of care environments

FMEA

failure modes and effects analysis (analýza možných příčin a následků)

GIRAFFE

generic integrated risk assessment for forensic environments

GRiST

galatean risk screening tool

HCR-20

historical clinical risk-20

ICPS

International classification for patient safety (Mezinárodní klasifikace pro bezpečnost pacientů)

ISO

International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro standardizaci)

JCAHO

Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations

JCI

Joint Commission International

KBT

kognitivně behaviorální terapie

LASA

look alike, sound alike (léky podobně vypadající anebo znějící)

MZ ČR

Ministerstvo zdravotnictví České republiky

NaSSA

noradrenergní a specificky serotoninergní antidepresiva

NGASR

nurses global assessment of suicide risk

NU

nežádoucí událost

PCL:SV

psychopathy checklist: screening version

PCL-R

psychopathy checklist-revised

PDCA

plan, do, check, act

PDPC

process decision program chart (rozhodovací diagram)

PERT

program evaluation and review technique

RADAR

required results, plan and develop approaches, deploy approaches, assess and refine approaches and deployment

RAMAS

risk assessment management and audit systems

RBC

rezortní bezpečnostní cíl

RCA

root causes analysis (kořenová analýza)

RPN

risk priority number (ukazatel rizikového čísla)

RSVP

risk for sexual violence protocol

SAK

Spojená akreditační komise

SAVRY

structured assessment of violence risk in youth

SIPOC

supplier, input, process, output, customer

SIS

suicidal intent scale

SNRI

inhibitory zpětného vychytávání serotoninu a noradrenalinu (serotonin and noradrenalin reuptake inhibitors)

SSI

scale for suicide ideation

SSRI

inhibitory zpětného vychytávání serotoninu (selective serotonin reuptake inhibitors)

START

short-term assessment of risk and treatability

STORM

skills-based training on risk management

SVR-20

sexual violence risk-20

T4

tetrajódtyronin, tyroxin

TQM

total quality management

TSH

tyreotropní (tyreostimulační) hormon

VOC

voice of the customer (hlas zákazníka)

VRAG

violence risk appraisal guide

WHO

World Health Organization (Světová zdravotnická organizace)

Úvod

Málokterý obor medicíny budí tolik kontroverzí, jako je tomu v případě psychiatrie. Ať již pracujeme s pravidly marketingu, že i negativní reklama může být pozitivní v případě, že přinese zájem, nebo se spolehneme na epidemiologická data, která upozorňují na vzrůstající počet konzumentů péče o duševní zdraví, je potřeba uznat, že se tento obor dostává na stále výraznější pozici v poli zájmu jak laické, tak odborné veřejnosti.

Nejinak je tomu v České republice, kde i přes stále neuspokojivě vyřešené financování této oblasti probíhá reforma psychiatrické péče. Ta má za cíl přesunout těžiště péče o pacienty, které dosud leželo v rovině psychiatrických nemocnic, směrem ke komunitní péči. Tento záměr vyžaduje jednak restrukturalizaci lůžkového fondu, jednak vytvoření a udržení nových stavebních kamenů systému – tzv. center duševního zdraví, a celospolečenskou osvětu.

Vzrůstající počet konzumentů péče, celospolečenský zájem o obor i problematika, s níž psychiatrie pracuje (například sebevražedné jednání), s sebou přinášejí otázku, zda je poskytovaná péče na dostatečné úrovni kvality a zda je zároveň bezpečná.

Oproti zahraničí, kde často existují různá klinická doporučení, jak například stavět nová psychiatrická pracoviště, která jsou zabezpečená tak, aby bylo minimalizováno riziko sebepoškození pacientů, a jsou zároveň komfortní pro uživatele péče, v České republice takové manuály dosud neexistují.

Předkládaná publikace si klade za cíl ukázat možné přístupy při řízení kvality a rizik ve zdravotnictví se zvláštním zaměřením na psychiatrickou péči. Budou představena základní východiska managementu a jeho vývoje a do těchto historických konsekvencí bude zasazen i vývoj managementu kvality ve zdravotnictví.

Řízení je podobně jako medicína dílem umění, dílem věda. A proto se management kvality a rizik ve zdravotnictví neobejde bez dat a nástrojů, pomocí nichž je možné pozvednout úroveň poskytované péče na vyšší stupeň, a to ruku v ruce se zajištěním bezpečí. V textu budou takovéto nástroje zmíněny, nicméně neobejdeme se bez notné dávky intuice a odvahy. Koneckonců, prvním krokem k úspěšnému řízení kvality a rizik ve zdravotnictví je přiznání si, že zdravotní služby jsou rizikovým sportem, který může někdy přinést značné svízele.

Představeno bude rovněž procesní řízení ve zdravotnictví a přístupy kaizen, lean a six sigma, které jsou v současnosti známé spíše z oblasti výroby. V poslední části publikace je věnován prostor řízení nejčastějších klinických rizik na poli psychiatrie.

Kniha má být spíše prvním odvážným krokem na cestě, která by měla přinést do managementu kvality a udržování bezpečného prostředí psychiatrické péče přehlednost a poukázat na možné nástroje, jejichž pomocí je možno tohoto cíle dosáhnout. Ač to nebylo lehké, tu a tam je text odlehčen, abychom nad situací, v níž se nacházíme, nemuseli věšet hlavu – ani mě.

1Management

Podobně jako buňka, která svými regulačními mechanismy pracuje proti vzrůstající entropii a organizuje své vnitřní prostředí do řádu, vyžaduje zdravotnictví (a jiné lidské činnosti) koordinaci a řízení, které pomáhají dosahovat výsledků pomocí cílených aktivit, a čelit tak přirozené tendenci systému spět k chaosu.

Management je praktickou činností (do jisté míry uměním), která je spjata s organizací lidské práce ve společnosti, míněno všeobecně. Zprávy o řízení jsou datovány již z dávných dob, pomněme například stavbu pyramid.

Stejně jako medicína je management dílem umění a dílem věda. Konečným cílem řízení je koordinace činností v organizaci tak, aby mohla naplnit svou funkci hladce a plynule, a to ve všech svých částech a jednotkách.

Definic managementu existuje velké množství, žádná z nich pravděpodobně není vyčerpávající. Jedná se o sumu názorů, zkušeností, doporučení, metod a nástrojů, jimiž manažeři koordinují zaměstnance organizace a její funkční celky tak, aby bylo dosaženo vytyčených cílů, a to s racionálním využitím zdrojů a příležitostí (Vodáček, 2009).

1.1Historické kořeny moderního managementu

Není zřejmě možné vystopovat původní origo managementu. Pravděpodobně nebude jedno a je otázkou, zda je vůbec vyhraněnou doménou lidské společnosti. Vždyť cílenou koordinaci činností nacházíme již v třídě hmyzu a jiných taxonomických jednotkách živočichů.

Odborná literatura často datuje prameny managementu tu do doby pyramid, tam do doby dávné Číny. Exaktnější data lze nalézt u kořenů moderního řízení, které svou podobu začalo dostávat zhruba ve druhé polovině 19. století, tedy v době, kdy se díky vědecko-technickému pokroku rozmohla tovární výroba (Vodáček, 2009; Veber, 2014).

Od té doby se rozvíjelo systematické studium managementu, kdy se názory a přístupy postupně proměňovaly. V průběhu historického vývoje se uplatnily tři základní teorie řízení, v nichž lze rozlišit další proudy (Vodáček, 2009). Jednalo se o:

1.klasickou teorii řízení:

–vědecké řízení

–správní řízení

–byrokratické řízení

2.behavioristickou teorii řízení

3.moderní teorie řízení:

–procesní přístup řízení

–systémový přístup řízení

–kvantitativně-matematický přístup řízení

1.1.1Klasická teorie řízení

Vznik klasické teorie řízení datujeme do úvodu 20. století. Stěžejní myšlenkou bylo to, že veškeré činnosti je vždy možno dělat ještě lépe. Cílem bylo zvyšování produktivity, přičemž se tato teorie zajímala zejména o dva okruhy problémů, a sice zvyšování produktivity práce a zvyšování produktivity podniku jako celku.

Jedním z proudů v této době bylo tzv. vědecké řízení, spjaté se jménem Fredericka W. Taylora. Tento směr znamenal snahu skloubit vědecký přístup a praktickou otázku výroby. Jednalo se o redukcionalistický přístup, v jehož ohnisku zájmu byly tři faktory výroby: stroje, výrobky a lidé.

Využíval vytváření norem pro spotřebu času na daný výrobek nebo činnost, a následně pak pro plánování pracovní doby, úkolové mzdy a dalších faktorů. Základem pro určení ideálních výstupů byly výsledky nejlepších pracovníků.

Plánování se tak stalo jedním z ústředních prvků řízení. To bývá dodnes považováno za významný odkaz této školy. Na druhou stranu negativním dědictvím je prosazování autoritativního stylu řízení. Na člověka se v tomto směru hledělo jako na ekonomicky smýšlející existenci, a proto byla hlavní motivační složkou úkolová mzda, respektive potrestání zásahem do finanční stránky za nesplnění úkolu.

Dalším směrem byla škola správního řízení. Význam „správní“ v tomto kontextu odpovídá spíše pojmu total, čili celkovému řízení organizace napříč všemi složkami. Oproti vědecké škole, která se soustředila na práci dělníků, se tento přístup zaměřuje na vedoucí pracovníky.

Významnou osobností byl Henri Fayol. Prosazoval myšlenku, že management je slaďování šesti základních činností, jimiž jsou činnosti technické, finanční, obchodní, ochranné, účetní a správní. Vedení pak k udržování koordinace těchto činností využívá pěti funkcí řízení, jimiž jsou (Veber, 2014):

■organizování

■plánování

■personální zajištění

■koordinování

■kontrola

Tato škola přinesla východisko pro definování tzv. manažerských funkcí (Vodáček, 2009). Dále byly položeny základy pro rozdělení organizačních struktur a zejména pak řízení podniku ve všech jeho jednotkách.

Mezi základní manažerské funkce či činnosti obecně patří stanovování cílů, vedení lidí, motivace, komunikace, koordinace, měření, přikazování a kontrola (Veber, 2014). Různá literatura se v konečném výčtu liší, nicméně panuje všeobecný konsenzus, že neméně důležitá je vlastní osobnost a integrita manažera (Hroník, 2017).

Určité manažerské funkce navazují v logické posloupnosti na sebe, odtud název sekvenční (Vodáček, 2009). Patří mezi ně plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí a kontrola.

Průběžně (paralelně) k nim probíhají další funkce, tedy analýza, rozhodování a implementace. Neméně důležitou funkcí je průběžná komunikace v organizaci (Hroník, 2017), která musí probíhat jednak vertikálně shora dolů a zdola nahoru (vydávání směrnic, přímé komunikování, hlášení podřízených a další), jednak horizontálně mezi jednotlivými manažery.

Škola byrokratického řízení, jež je spjata zejména se jménem Maxe Webera, svou podstatou připomíná patálie uživatele průměrného úřadu. Je založena na jasném rozložení moci a hierarchii. Každý pracovník je v dané organizaci odpovědný na jedné straně svým nadřízeným, ale na straně druhé má zodpovědnost i vůči spolupracovníkům a podřízeným. Aby mohl být takový princip uplatňován, musí mít každý pracovník určitou dávku moci, pravomocí a autoritu, které jsou omezeny na určité oblasti. Tento přístup dělí veškeré činnosti na elementární pochody, za něž nesou pracovníci odpovědnost. Podobně, jako buněčné organely, jsou činnosti ohraničeny podle specializace. To zvyšuje produktivitu práce.

Veškeré činnosti jsou řízeny systémem pravidel a předpisů, čímž je sice minimalizována variabilita výsledků, avšak někdy rovněž brání kreativitě a aktivní odpovědi na nečekané a nepředvídané události.

Vedení je tedy prováděno neosobně, ale na druhou stranu spravedlivě a je podmíněno snahou odolávat veškerým emocionálně zabarveným faktorům, které by mohly rozhodování ovlivňovat. Pracovníci jsou na pozice vybíráni podle svých kvalifikací a podle nároků na místo jako takové (Vodáček, 2009).

1.1.2Behavioristická teorie – čili škola mezilidských vztahů

Behavioristická teorie vychází z akceptace psychologických prvků řízení a je zaměřena rovněž na sociální faktory na pracovišti. Základními stavebními kameny jsou stimulace a motivace. Jedná se o přístup, který dal postupně podnět pro rozvoj tzv. soft skills.

Tato škola rovněž chápala organizační kulturu a zejména neformální vazby mezi pracovníky jako důležité faktory, které se podílejí na výkonnosti pracovníků a jejich spokojenosti. Tento směr později vyústil do hnutí human relations.

Behavioristická teorie hovoří o nutnosti podpory loajality pracovníků a budování commitmentu, čili oddanosti. Stavila na kreativitě – v kontrastu ke škole byrokratické. Ústředními osobnostmi tohoto směru byli Elton Mayo a Mary P. Folletová.

Tito a další odborníci přišli s významnou myšlenkou, že nejcennějším kapitálem společnosti jsou právě lidé, kteří v ní pracují. Výzkumy z té doby potvrdily, že výkonnost je efektivněji (a často s nižšími náklady) zvýšena právě tehdy, pokud je pracováno s motivací pracovníků.

Do této etapy jsou datovány i dvě velmi významné teorie o motivaci lidského chování, které jsou známy i na poli managementu, a sice teorie X a Y Douglase Mc Gregora a teorie hierarchie lidských potřeb Abrahama Maslowa (Vodáček, 2009).

1.1.3Moderní teorie řízení

Stejně tak, jako tomu bývá v oblasti lidské psychiky, i ekonomie zaznamenala krizi (Drucker, 2016). A podobně jako krize duševní může znamenat významný podnět a příležitost k růstu, je-li správně uchopena a využita, tak i ve sféře řízení přinesla hospodářská krize rozvoj nových možností a přístupů ve vedení.

Velká hospodářská krize ve třicátých letech, vyrovnávání se s jejími následky, rozvoj velkých a nadnárodních firem, globalizace, to vše byly faktory, které se podílely na evoluci – nebo možná revoluci – v oblasti managementu (Vodáček, 2009).

Procesní přístup těží z myšlenek H. Fayola a M. Webera. Soustředí se na hladký a komplexní způsob řízení, který vyúsťuje v zaměření se na procesy pomocí manažerských funkcí. Důležitým aspektem je vytváření přehledné organizační struktury do logických celků, a to dle jejich účelu, procesů, místa, partnerů a dalších atributů.

Systémový přístup chápe organizaci jako organismus, který je v neustálé interakci s prostředím, kde se nachází. Je postaven na postulátu „celek je více než suma částí“.

Kvantitativní přístup je postaven na využití výpočetní techniky a operačního výzkumu. Tyto prvky mají pomoci při rozhodování a řešení úloh při řízení složitých systémů, jimiž velké společnosti a nemocnice bez nadsázky jsou.

1.1.4Současnost managementu

Moderní éra managementu je datována od sedmdesátých let 20. století, kdy nastalo období turbulentních, těžko předvídatelných změn. Pokračující globalizace, smazávání hranic států a trhů s sebou přinesly rovněž výskyt nových konkurentů, geograficky často i značně vzdálených (Souček, 2015).

V této době se také začalo velmi významně odlišovat pojímání kvality, která byla čím dál více přenášena směrem k požadavkům zákazníka (Veber, 2010). Tato skutečnost začala být ještě naléhavější, uvážíme-li, že s dostupností nových technologií a postupů již to nebyl nedostatek strany nabídkové, čili zboží a služeb, nýbrž na straně poptávkové. Výrobků i služeb bylo dost. Začali chybět zákazníci.

Při uspokojování svých potřeb mají nynější zákazníci možnost mnohočetné substituce. Proto je jejich hlas stále zřetelnější determinující silou. Služby a výrobky dříve kvalitní již dnes takto chápané být nemusí.

Organizační struktury v návaznosti na tyto změny doznaly také změn. Hierarchický model začal být značně nedostatečným, nepružným, a proto nastoupila doba, kdy se organizační útvary často formují ad hoc v případě potřeby. Čím dál větší hodnotu má lidský kapitál, kvalifikace a schopnost pracovat na různých pozicích (Lukášová, 2010).

Management této éry je spojován zejména se jménem P. F. Druckera, který se soustředil na myšlenku neustálého monitorování měnícího se prostředí kolem firmy a reakce na tyto změny (Drucker, 2016). Dalším významným autorem byl M. Porter, který představil tzv. model pěti P, který popisuje silové faktory v konkurenčním poli. Cílem se stalo hledání konkurenční výhody (Fotr, 2014). Dalším velikánem byl W. Ouchi, který je autorem teorie Z. Ta předpokládá, že lidé mají sounáležitost s firmou (tzv. commitment). Chtějí proto, aby firma byla úspěšná a oni mohli být hrdí na to, že zde pracují (Hroník, 2017).

Zároveň chtějí být lidé v „jejich“ firmě vnímáni jako osoby, nikoliv jako pracovní síla. Požadují zaměstnání tam, kde je zájem o jejich vztahy, rodinu, kulturu a tradice. Manažer oproti tomu musí lidem důvěřovat stejně silně, jako oni věří ve svou organizaci. Vedení je založeno na svobodě a kreativitě, spíše buduje a podporuje dlouhodobé vztahy, než že by bylo omezeno na extrapolace a strojové rozhodování (Drucker, 2016; Hanzelková, 2017).

1.2Strategický management

Strategické řízení je považováno za nejvyšší úroveň managementu a má mnoho společného s řízením kvality. Oba druhy řízení staví na obdobných prvcích, tedy neustálé snaze o dosahování lepších výsledků a až posedlosti konfrontace dosaženého s tím, co bylo původně plánováno. Strategické řízení má za úkol zformovat dlouhodobý záměr organizace a zajistit směřování k vytčenému cíli (Souček, 2015).

K tomu, aby vedení organizace mohlo dlouhodobý záměr kvalifikovaně stanovit, je potřeba umět pracovat v poli nejistoty a odhadů, což vyžaduje značnou zkušenost i znalosti. V tomto ohledu je strategické řízení zase velmi podobné řízení rizik, kde rovněž pracujeme v pásmu nejasné pravděpodobnosti a náhody.

Strategický management má zajistit, aby organizace získala výhodu proti jinému subjektu. To znamená objevovat konkurenční výhody v době, kdy nabídka převyšuje poptávku. Strategie je odsouhlasený dlouhodobý způsob fungování organizace, který určuje, jakých strategických cílů je žádoucí dosáhnout a pomocí jakých strategických operací (Fotr, 2014).

Pro formování strategie si management musí osvojit principy strategického myšlení (Souček, 2015). Mezi ně patří schopnost myslet ve variantách, což je nezbytné kvůli turbulencím a změnám. Dále je to využití exaktního i intuitivního myšlení. Strategie má být aktualizována, jelikož podmínky se mění a strategický management je kontinuální činností. Pro strategický management je nezbytné vědomí práce s rizikem a orientace na nejlepší výkon v odvětví, a to vše v rámci celosvětového přístupu.

Shrnuto – principy strategického myšlení podle prof. Součka (2015) jsou následující:

■princip maximální kreativity

■princip interdisciplinarity

■princip orientace na budoucnost

■princip variantnosti

■princip permanentnosti

■princip celosvětového systémového přístupu

■princip vědomí práce s rizikem

■princip koncentrace zdrojů

■princip vědomí práce s časem

■princip kombinace intuitivních a exaktních metod

■princip agregovaného myšlení

■princip zpětnovazebného myšlení

Jak vyplyne z následujícího textu knihy, s těmito prvky je potřeba se identifikovat i při managementu rizik a kvality.

Strategické řízení staví na dalších pilířích, jimiž jsou (Souček, 2015; Fotr, 2014):

■mise

■vize

■strategické cíle

■strategické operace

Každá organizace by měla definovat svoji misi, tedy to, proč tu daná organizace je. Má často podobu motta, kréda. Mnoho nemocničních zařízení taková prohlášení používá také. Dále podnik definuje vizi, tedy to, kam se organizace chce v průběhu času dostat. I vize může být mottem a bývá zaměřena na konkrétní přednost, kterou chce organizace zapůsobit na zákazníky.

Konec ukázky

Table of Contents

Poděkování

Přehled použitých zkratek

Úvod

1 Management

1.1 Historické kořeny moderního managementu

1.1.1 Klasická teorie řízení

1.1.2 Behavioristická teorie – čili škola mezilidských vztahů

1.1.3 Moderní teorie řízení

1.1.4 Současnost managementu

1.2 Strategický management

2 Úvod do problematiky kvality ve zdravotnictví a jejího řízení

2.1 Kvalita zdravotních služeb

2.2 Oblasti zdravotních služeb

2.3 Historická a globální východiska řízení kvality v průmyslu a ve zdravotnictví

2.4 Total quality management

2.5 Další koncepty a modely excelence

2.6 Legislativní východiska řízení kvality a rizik ve zdravotnictví

2.7 Přístupy externích organizací v rámci hodnocení kvality a bezpečí zdravotních služeb

2.8 Základní východiska pro řízení kvality zdravotních služeb

2.9 Organizační kultura a její vliv na udržování kvality

3 Indikátory kvality a řízení kvality založené na měření

3.1 Indikátory kvality

3.5 Měření klinické a administrativní oblasti péče o duševní zdraví

3.6 Přehled indikátorů kvality pro využití v psychiatrii

3.7 Přehled indikátorů kvality v oblasti psychiatrie

3.8 Možnosti pro zlepšování kvality péče a jejich efektivita

3.9 Integrace měření kvality do strategického řízení organizace metodou balanced scorecard

4 Nástroje řízení kvality

4.1 Sedm základních nástrojů řízení kvality

4.2 Sedm nových moderních nástrojů řízení kvality

5 Procesní zaměření při řízení kvality

5.2 Popis procesu a jeho vizualizace

5.3 Zlepšování a reengineering procesů

5.4 Nástroje analýzy procesu

6 Six sigma, kaizen a lean ve zdravotnictví a psychiatrii

6.2 Lean čili štíhlý podnik

6.3 Six sigma

7 Riziko ve zdravotnictví a psychiatrii a bezpečnost zdravotních služeb

7.2 Chyba ve zdravotnictví

7.3 Management změny jako integrální součást řízení rizik a kvality

7.4 Chodit k lékaři je boj o život – čili jak bezpečné je zdravotnictví

7.7 Nástroje hodnocení a řízení rizik

7.9 Registr rizik a nežádoucích událostí

8 Bezpečí prostředí ve zdravotnictví a psychiatrii

8.2 Možnosti zabezpečení jednotlivých úrovní

9 Řízení klinických rizik v psychiatrii

9.4 Přehled nástrojů hodnocení rizika v klinické oblasti

9.5 Řízení rizika sebevražedného jednání hospitalizovaných pacientů

9.6 Řízení rizika násilného jednání