ERIN MEYEROVÁ JE ROVNĚŽ AUTORKOU

The Culture Map

Reed Hastings a Erin Meyerová

PRAVIDLO ŽÁDNÝCH PRAVIDEL

Převratná firemní kultura, díky níž Netflix dobyl svět

Copyright © 2020 by Netflix CPX International, B.V.

Podle anglického originálu No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2020. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Petra Badalec

Odpovědná redaktorka Vendula Kusá

Jazyková redaktorka Zuzana Kačerová

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Barbora Podhorná, Vít Šebor

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Design obálky Two Associates

Fotografie autorů Austin Hargrave

Jazyková korektura Aleš Antošík

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

Recenze a pochvaly: melvil.cz/zadna-pravidla, libisemi@melvil.cz

Diskutujte o knize s hashtagem #norules

© Jan Melvil Publishing, 2020

ISBN 978-80-7555-114-6

ÚVOD

Reed Hastings: „Blockbuster je tisíckrát větší než my,“ pošeptal jsem Marcu Randolphovi, když jsme jednoho dne začátkem roku 2000 vcházeli do veliké, prázdné zasedačky ve dvacátém sedmém patře budovy Renaissance Tower v texaském Dallasu. Sídlilo zde ústředí Blockbusteru, tehdy šestimiliardového gigantu, který díky devíti tisícům videopůjčoven po celém světě vévodil odvětví domácí zábavy.

Výkonný ředitel Blockbusteru John Antioco, vyhlášený stratég, který dobře věděl, že všudypřítomný vysokorychlostní internet brzy promění celé odvětví, nás zdvořile přivítal. Měl prošedivělou bradku, na sobě drahý oblek a působil naprosto uvolněně.

Já jsem byl naopak uzlíček nervů. Marc a já jsme řídili malý startup, který jsme před dvěma lety společně založili. Lidé si u nás mohli přes internet objednat DVD, která jim pak přišla poštou. Měli jsme sto zaměstnanců, pouhých tři sta tisíc předplatitelů a před sebou nijak závratné vyhlídky. Jen za poslední rok jsme přišli celkem o 57 milionů dolarů. Tolik jsme si s Antiocem chtěli plácnout, že jen na tom, aby nám vůbec zvedl telefon, jsme pracovali celé měsíce.

Všichni tři jsme se posadili kolem velikého skleněného stolu a po pár minutách úvodních zdvořilostí jsme se vytasili se svou nabídkou. Navrhli jsme, aby firma Blockbuster koupila Netflix. My bychom pak vyvinuli a řídili Blockbuster.com, odnož společnosti, která by fungovala jako internetová videopůjčovna. Antioco pozorně poslouchal, přikyvoval a potom opáčil: „Kolik by koupě Netflixu Blockbuster stála?“ Když uslyšel naši odpověď – 50 milionů dolarů – okamžitě odmítl. Marc a já jsme se schlíple odporoučeli.

Když jsem šel ten večer spát, představoval jsem si, jak se šedesát tisíc zaměstnanců Blockbusteru chechtá naší směšné nabídce. Jistěže Antioco neměl zájem. Proč by se měl kolos jako Blockbuster s miliony zákazníků, obřími tržbami, talentovaným ředitelem a značkou, která je synonymem domácího kina, zajímat o upachtěnou firmičku jako Netflix? Copak bychom jim mohli nabídnout něco, co by si nedokázali efektivněji udělat sami?

Svět se ale postupně měnil. Naše podnikání se udrželo nad vodou a dál rostlo. V roce 2002, tedy dva roky po oné schůzce, jsme se rozhodli uvést akcie Netflixu na burzu. I když jsme rostli, Blockbuster byl pořád stokrát větší než my (5 miliard dolarů oproti našim 50 milionům). Vlastníkem Blockbusteru byl navíc Viacom, v té době nejhodnotnější mediální společnost na světě. Přesto Blockbuster v roce 2010 vyhlásil bankrot. V roce 2019 má tato firma už jen poslední videopůjčovnu, která se nachází ve městě Bend v Oregonu. Blockbuster se nedokázal přizpůsobit a přesedlat z půjčování DVD na streamování – zpřístupnění filmů a seriálů online.

Rok 2019 byl pro Netflix významný. Náš film Roma byl nominován na Oscara v kategorii nejlepší film a celkem získal tři ocenění, což byl pro režiséra Alfonsa Cuaróna ohromný úspěch. Netflix se přerodil v plnohodnotnou zábavní společnost. Už před delší dobou jsme se z malé firmy zasílající DVD poštou proměnili v nikoli pouze streamovací službu se 167 miliony předplatitelů ve 190 zemích, nýbrž v předního tvůrce původních filmů a seriálů vznikajících po celém světě. Měli jsme to štěstí spolupracovat se špičkovými filmovými tvůrci jako Shonda Rhimesová, Joel a Ethan Coenovi nebo Martin Scorsese. Ukázali jsme světu nový způsob, jak si užívat skvělé příběhy, z nichž ty nejlepší dokážou bořit zábrany a obohacovat lidské životy.

Lidé se mě často ptají: „Jak se to stalo? Jak to, že se Netflix dokázal opakovaně přizpůsobit situaci, a Blockbuster ne?“ Ten den, kdy jsme jeli do Dallasu, měl Blockbuster v rukávu všechna esa. Značku, moc, zdroje i vizi. Porážel nás na plné čáře.

Nikdo z nás, včetně mě, tehdy netušil, že přece jen máme něco, co Blockbuster nemá. Kulturu, která staví lidi nad procesy, klade větší důraz na inovace než na efektivitu a uplatňuje jen velice málo kontrolních mechanismů. Naše kultura se soustředila na podávání špičkového výkonu, kterého jsme dosahovali díky náboru nejtalentovanějších lidí a vedení zaměstnanců nikoli prostřednictvím kontroly, nýbrž kontextu. To nám umožnilo setrvale růst a měnit se spolu s tím, jak se proměňoval svět a potřeby našich zaměstnanců.

Netflix je jiný. Máme kulturu, v níž platí Pravidlo žádných pravidel.

KULTURA NETFLIXU JE DIVNÁ

Erin Meyerová: Firemní kultura může mít podobu močálu zaplaveného neurčitými obraty a dvojznačnými definicemi. Ještě horší však je, že oficiální firemní hodnoty se málokdy slučují s tím, jak se lidé ve firmě skutečně chovají. Propracovaná hesla na plakátech či ve výročních zprávách jsou často jen prázdná slova.

Jedna z největších amerických společností měla po řadu let ve vstupní hale svého sídla následující seznam hodnot: „Integrita. Komunikace. Respekt. Excelence.“ A která že společnost to byla? Enron. Svými vzletnými hodnotami se pyšnila až do chvíle, kdy vyplul na povrch jeden z největších podvodů a korupčních skandálů v historii a celá firma šla ke dnu.

Kultura Netflixu je naopak proslulá (nebo nechvalně proslulá, záleží na úhlu pohledu) tím, že si na nic nehraje. Miliony podnikatelů si prohlédly Netflix Culture Deck, prezentaci o firemní kultuře Netflixu. Jedná se o soubor 127 slajdů, který byl původně určen pro interní potřeby, ale Reed jej v roce 2009 zveřejnil na internetu. Sheryl Sandbergová, provozní ředitelka Facebooku, údajně prohlásila, že tato prezentace „je dost možná ten nejdůležitější dokument, který kdy vzešel ze Silicon Valley“. Upřímnost oněch slajdů mě oslovila. Po obsahové stránce mi ale připadaly děsné.

Na následující straně najdete ukázku, díky které pochopíte proč.

Ponecháme-li stranou otázku, zda je etické vyhodit zaměstnance, který pilně pracuje, ale nedosahuje výjimečných výkonů, přišly mi tyhle slajdy jako učebnicový příklad špatného vedení. Porušují to, co profesorka Amy Edmondsonová z Harvard Business School nazývá „principem psychologického bezpečí“. Ve své knize The Fearless Organization (Nebojácná organizace) z roku 2018 vysvětluje, že pokud chcete podpořit inovace, měli byste vytvořit takové prostředí, ve kterém se lidé nebudou bát snít, ozvat se a riskovat. Čím bezpečnější atmosféra panuje, tím inovativnější prostředí vytvoříte.

Tu knížku však nikdo v Netflixu zjevně nečetl. Snažit se přijímat ty nejlepší a hrozit talentovaným zaměstnancům, že pokud nebudou excelovat, skončí na hromádce chudáků s „velkorysým odstupným“? To zní jako zaručený způsob, jak zadusit sebemenší jiskřičku inovace.

Zde je další slajd z prezentace:

Nepřidělovat zaměstnancům dny dovolené vypadalo už vyloženě nezodpovědně; jako báječný způsob, jak vytvořit atmosféru galejí, kde si nikdo nedovolí vzít volno – a ještě to podat jako výhodu.

Zaměstnanci, kteří si berou dovolenou, jsou spokojenější, mají svou práci raději a pracují produktivněji. I tak se ale řada pracovníků zdráhá vybrat si přidělenou dovolenou. Podle průzkumu, který v roce 2017 provedla společnost Glassdoor, si zaměstnanci v USA vybírají jen 54 procent dovolené, na niž mají nárok.

Pokud zaměstnancům dny dovolené nepřidělujete vůbec, stoupá pravděpodobnost, že si v důsledku jevu označovaného psychology jako „averze ke ztrátě“ vyberou volna ještě méně. Lidem je nepříjemné, když o něco přicházejí, a tento pocit převažuje nad radostí ze získání něčeho nového. Pokud nám hrozí, že něco ztratíme, uděláme cokoli, abychom se tomu vyhnuli. Dovolenou si tedy vybereme.

Nemáte-li přidělený určitý počet dní dovolené, nemáte strach, že o ně přijdete, a je tedy méně pravděpodobné, že si vůbec nějaké vyberete. Tradiční pravidlo „využij to, nebo o to přijdeš“, uplatňované v řadě firem, se zdá omezující, ve skutečnosti ale motivuje lidi k tomu, aby si dali pauzu.

A tady je poslední slajd:

Nikdo by samozřejmě otevřeně nepodporoval pracoviště založené na tajnůstkaření a lžích. Někdy je ale lepší jednat diplomaticky než předkládat své názory bez obalu, třeba v případě, že zaostávající člen týmu potřebuje dodat sebevědomí nebo povzbudit. Pod zásadu „upřímnost je důležitá“ bychom se nejspíš podepsali všichni. Plošná politika v duchu hesla „upřímnost nade vše“ ale působí jako vynikající způsob, jak rozklížit vztahy, zadusit motivaci a vytvořit nepříjemné pracovní prostředí.

Netflix Culture Deck mi celkově připadal hypermaskulinní, zbytečně konfrontační a přímočaře agresivní. Tento soubor doporučení v mých očích odrážel typ společnosti, jakou byste čekali, že vybuduje inženýr s mechanistickým a racionalistickým náhledem na lidskou povahu.

Přes to všechno nelze popřít jedno…

NETFLIX JE POZORUHODNĚ ÚSPĚŠNÝ

V roce 2019, sedmnáct let poté, co Netflix vstoupil na burzu, vzrostla hodnota jeho akcií z jednoho dolaru na tři sta padesát. Pro srovnání: jeden dolar investovaný v době uvedení Netflixu do S&P 500 nebo NASDAQ by za stejnou dobu vzrostl na tři nebo čtyři dolary.

Akciový trh nebyl jediný, kdo si Netflix zamiloval. Zbožňují ho i spotřebitelé a kritici. Pořady z vlastní produkce Netflixu jako Orange is the New Black a Koruna patří mezi nejoblíbenější seriály za posledních deset let a Stranger Things je dost možná nejsledovanějším televizním seriálem vůbec. Neanglickojazyčné seriály jako španělská Elita, německý Dark, turecký Ochránce nebo indické Posvátné hry představují ve svých domovských zemích vysoký standard, jak stavět příběhy, a daly vzniknout nové generaci celosvětových celebrit. V posledních letech obdržel Netflix ve Spojených státech přes tři sta nominací na ceny Emmy a získal rovněž řadu Oscarů. Pořady z dílny Netflixu mají na kontě sedmnáct nominací na Zlaté glóby, a drží tak prvenství mezi streamovacími službami. V roce 2019 se Netflix ocitl na první příčce žebříčku amerických firem s nejlepší pověstí, který každoročně sestavuje společnost Reputation Institute.

Netflix mají v oblibě i jeho zaměstnanci. Průzkum, který v roce 2018 provedl internetový pracovní portál Hired určený talentovaným pracovníkům v oblasti technologií, ukázal, že respondenti by nejraději pracovali právě pro Netflix. Ten se tak vyšvihl před firmy jako Google (2. místo), Tesla Elona Muska (3. místo) a Apple (6. místo). Podle dalšího průzkumu z roku 2018, tentokrát žebříčku „Nejspokojenějších zaměstnanců“, který sestavil kariérní web Comparably na základě pěti milionů anonymních recenzí zaměstnanců čtyřiceti pěti největších amerických firem, se zaměstnanci Netflixu zařadili jako druzí nejspokojenější mezi tisíci respondentů. (Netflix zaostává jen za HubSpotem, softwarovou firmou z Cambridge.)

Nejzajímavější ze všeho je ale skutečnost, že na rozdíl od drtivé většiny firem, které nepřežijí velké změny v odvětví, se Netflix v minulých patnácti letech úspěšně popasoval se čtyřmi zásadními proměnami zábavního průmyslu a obchodu.

- Přechod od zasílání DVD poštou ke streamování již existujících televizních seriálů a filmů po internetu.

- Přechod od streamování již existujícího obsahu k novému původnímu obsahu produkovanému externími studii (například Dům z karet).

- Posun od obsahu produkovaného a poskytovaného externími studii k založení vlastního studia, které vytváří oceňované televizní pořady a filmy (jako Stranger Things, Papírový dům a Balada o Busteru Scruggsovi).

- Proměnu ze společnosti působící výlučně ve Spojených státech v globální společnost, která baví diváky ve 190 zemích světa.

Úspěch Netflixu překračuje všechny obvyklé meze. Je neskutečný. Očividně se tu děje něco jedinečného. Něco, co rozhodně neproběhlo v Blockbusteru, když v roce 2010 vyhlásil bankrot.

TAK TROCHU JINÉ PRACOVIŠTĚ

Příběh Blockbusteru není ničím výjimečný. Valná většina firem zásadní změny ve svém odvětví nepřežije. Kodak se nedokázal přizpůsobit přechodu od analogových fotografií k digitálním. Nokia nezvládla přechod od „véček“ k chytrým telefonům. Firma AOL se neadaptovala na širokopásmové připojení, které nahradilo vytáčené. Ani moje první firma, Pure Software, nedokázala překonat změny ve svém oboru, protože naše firemní kultura nebyla nastavená na inovace a flexibilitu.

Pure Software jsem založil v roce 1991. Na začátku jsme měli skvělou firemní kulturu. Bylo nás celkem dvanáct, vytvářeli jsme něco nového a moc jsme si to užívali. Podobně jako řada dalších drobných firem jsme i my uplatňovali jen velice málo omezujících pravidel. Když se náš markeťák rozhodl, že bude pracovat z obýváku, protože se mu „líp přemýšlí“, když si může dát misku cereálií Lucky Charms, kdykoli si zamane, nepotřeboval k tomu povolení managementu. Když si naše office manažerka usmyslela, že pro personál koupí čtrnáct židlí s leopardím vzorem, protože v Office Depotu je měli za hubičku, nemusela vyplňovat objednávkový formulář ani si nákup nechat schválit finančním ředitelem.

Pure Software rostl. Někteří nově přijímaní zaměstnanci se dopouštěli přehmatů, které naši firmu stály peníze. Pokaždé, když se to stalo, jsem přijal nové opatření, které mělo zamezit opakování takové chyby. Uvedu příklad. Jednou jel náš obchodní zástupce Matthew do Washingtonu na schůzku s potenciálním klientem. Ten bydlel v pětihvězdičkovém hotelu Willard InterContinental, a tak se tam Matthew ubytoval taky. Za 700 dolarů za noc… Když jsem to zjistil, byl jsem zlostí bez sebe. Zadal jsem personálnímu, aby vytvořili předpisy pro služební cesty, které stanoví, kolik peněz mohou zaměstnanci utrácet za letenky, diety a hotely. Překročení stanovených limitů bude schvalovat vedení.

Nebo tohle. Naše účetní Sheila měla černého pudla, kterého si občas brávala do kanceláře. Jednoho dne jsem po příchodu do práce zjistil, že pes vykousal obří díru do koberce v naší zasedačce. Výměna koberce stála majlant. Zavedl jsem nové pravidlo: psi nesmějí na pracoviště bez zvláštního povolení personálního oddělení.

Význam pravidel a kontrolních procesů pro naši práci vzrostl natolik, že ti, kdo se dokázali držet v předepsaných mezích, šplhali po kariérním žebříčku, zatímco řada kreativních samorostů cítila, že se dusí, a nakonec odešli jinam. Mrzelo mě, že odcházejí, ale říkal jsem si, že tak to prostě chodí, když firma roste.

A pak se přihodily dvě věci. Zaprvé se nám nedařilo dostatečně rychle inovovat. Naše efektivita stoupala, ale kreativita klesala. Abychom mohli dál růst, museli jsme koupit firmy s inovativními produkty. S tím narůstala složitost našeho podnikání a nutnost dalších pravidel a předepsaných postupů.

Druhým faktorem byl přechod trhu z C++ na Javu. Pokud jsme chtěli přežít, museli jsme se změnit. Profiltrovali jsme personál a vycvičili ho tak, aby se lidé drželi pravidel a uvažovali konvenčně. Nepožadovali jsme po nich schopnost přizpůsobit se změnám. Nebyli jsme schopni se adaptovat, což vedlo nakonec k tomu, že jsme v roce 1997 firmu prodali svému největšímu konkurentovi.

V nově založeném Netflixu jsem namísto úsilí o předcházení chybám a striktní dodržování pravidel chtěl podporovat flexibilitu, svobodu a inovativnost zaměstnanců. Zároveň mi bylo jasné, že bez pravidel a kontrolních procesů zavládne v rostoucí firmě chaos.

Metodou pokus omyl jsme za ta léta postupně našli přístup, který nám růst a dobré řízení umožnil. Dáte-li svým zaměstnancům namísto překážek v samostatném myšlení větší volnost, dokážou se rozhodovat lépe a pro vás bude snazší vést je k odpovědnosti. Získáte spokojenější a motivovanější personál a zároveň celkově pohotovější firmu. Svoboda ve firmě se ale musí opírat o dva základní principy:

+ Vytvořte koncentraci talentu

Ve většině společností se pravidla a kontrolní procesy zavádějí kvůli zaměstnancům, kteří se flákají a chovají neprofesionálně nebo nezodpovědně. Pokud tyhle lidi propustíte nebo je vůbec nepřijmete, význam uvedených opatření úplně odpadá. Vytvoříte-li svůj tým z lidí, kteří podávají vynikající výkony, můžete většinu kontrolních mechanismů zrušit. Čím víc nadaných lidí máte, tím větší svobodu jim můžete dát.

+ Přidejte na upřímnosti

Talentovaní zaměstnanci se od sebe mohou lecčemu přiučit. Zažitá zdvořilost jim ale často brání, aby poskytli kolegům zpětnou vazbu a posunuli jejich výkon o úroveň výš. Když si talentovaní zaměstnanci na zpětnou vazbu zvyknou, všichni se ve své práci zlepší a zároveň začnou cítit odpovědnost jeden za druhého. To vám umožní eliminovat další zaběhané kontrolní mechanismy.

A po splnění těchto dvou podmínek následně…

- Omezte kontrolu

Proškrtejte příručku správného zaměstnance. Zahoďte pravidla ohledně služebních cest, výdajů a dovolených. V pozdější fázi, kdy se bude koncentrace talentu dále zvyšovat a zpětná vazba bude probíhat častěji a otevřeněji, můžete schvalovací procesy zrušit na všech úrovních organizace a vést své manažery k zásadám jako „Veďte pomocí kontextu, ne kontroly“, a zaměstnance k principu „Nesnažte se zalíbit šéfovi“.

Nejlepší na tom je, že souběžně s přeměnou firemní kultury v tomto duchu uvedete do pohybu také takzvaný koloběh čestnosti. Absence kontrolních mechanismů vytváří kulturu svobody a odpovědnosti (tento termín se mezi zaměstnanci Netflixu vžil natolik, že si dnes vystačí jen se zkratkou F & R, z anglického Freedom and Responsibility). Taková kultura k vám přitáhne nejtalentovanější lidi a umožní vám dál omezovat kontrolu. Uvedené kroky vám dovolí zrychlit a inovovat způsobem, kterému se většina firem nedokáže rovnat. Takové úrovně ovšem dosáhnete jen postupně.

V prvních devíti kapitolách knihy se věnuji zavádění uvedeného procesu o třech cyklech, které jeden po druhém podrobně probereme. Desátá kapitola popisuje, co se stane, když takovou firemní kulturu přeneseme do různých zemí. Takový krok přináší řadu zajímavých a důležitých výzev.

Každý experimentální projekt s sebou nese úspěchy i selhání. Život v Netflixu (jak už to v životě bývá) je trochu složitější než uvedené schéma ve tvaru tornáda. Proto jsem požádal člověka „zvenčí“, aby naši kulturu prozkoumal a napsal tuto knihu společně se mnou. Chtěl jsem, aby fungování naší kultury v reálném firemním provozu posoudil nestranný odborník.

Na mysl mi přišla Erin Meyerová, jejíž knihu The Culture Map (Kulturní mapa) jsem právě dočetl. Erin přednáší na obchodní škole INSEAD sídlící poblíž Paříže a krátce předtím byla organizací Thinkers50 zařazena mezi nejvlivnější myslitele a myslitelky v oblasti podnikání na světě. Často přispívá do časopisu Harvard Business Review na téma svých výzkumů v oblasti kulturních rozdílů na pracovišti. V její knize jsem se dočetl, že v rámci Mírových sborů vyučovala na jihu Afriky, stejně jako já deset let před ní. A tak jsem jí napsal.

V únoru 2015 jsem na zpravodajském webu Huffington Post četla článek s názvem „V čem spočívá úspěch Netflixu: jedná se zaměstnanci jako s dospělými“. V článku stálo:

Netflix předpokládá, že máte výborný úsudek… Úsudek umožňuje vyřešit téměř jakýkoli problém, který nemá jediné správné východisko. Úsudek, nikoli postupy.

Stinná stránka: od zaměstnanců se očekává, že budou podávat špičkové výkony, jinak jim vedení svižně ukáže dveře (s velkorysým odstupným).

Čím dál víc mě zajímalo, jak může organizace s takovou metodou úspěšně fungovat v reálu. Absence stanovených postupů přece musí vytvářet chaos. Propouštění lidí, kteří nepodávají vynikající výkony, musí mezi zaměstnanci vyvolávat strach.

O několik měsíců později jsem se probudila a v e-mailové schránce jsem našla tohle:

Odesílatel: Reed Hastings

Datum: 31. května 2015

Předmět: Mírové sbory a kniha

Milá Erin,

mezi lety 1983 a 1985 jsem byl s Mírovými sbory ve Svazijsku. Teď jsem výkonným ředitelem Netflixu. Moc se mi líbila vaše kniha a od všech svých zaměstnanců na vedoucích pozicích vyžaduji,

aby si ji přečetli.

Rád bych si s vámi někdy popovídal nad šálkem kávy. Jsem často v Paříži.

Svět je malý!

Reed

S Reedem jsme se víc poznali a nakonec mi nabídl, abych vyzpovídala zaměstnance Netflixu, udělala si díky tomu sama obrázek o tom, jaká jejich firemní kultura doopravdy je, a získala podklady pro naši společnou knihu. Byla to příležitost zjistit, jak je možné, že společnost s kulturou, která je v přímém rozporu s veškerými našimi poznatky o psychologii, obchodu a lidském chování, má tak vynikající výsledky.

Hovořila jsem s více než dvěma sty současnými i bývalými zaměstnanci Netflixu v Silicon Valley, Hollywoodu, São Paulu, Amsterodamu, Singapuru a Tokiu napříč všemi úrovněmi společnosti, od ředitelů až po asistenty.

Ačkoli Netflix obecně příliš neuznává anonymitu, trvala jsem na tom, že všem zaměstnancům bude nabídnuta možnost účastnit se pohovoru, aniž sdělí své jméno. Výroky těch, kteří se tak rozhodli, jsou v této knize nadepsány smyšlenými křestními jmény. Mnozí se mnou však v duchu pravidla Netflixu „upřímnost především“ ochotně sdíleli řadu překvapivých a občas nelichotivých názorů a příhod, jež se týkaly jejich zaměstnavatele i jich samých, pod svým vlastním jménem.

MUSÍTE SI TEČKY POSPOJOVAT JINAK

Steve Jobs ve svém slavném úvodním projevu na Stanfordově univerzitě řekl: „Nikdy předem nevíte, které tečky se spojí v čáru; to vidíte, jen když se ohlédnete. Musíte tedy věřit, že se vám jednou v budoucnu nějak pospojují. Musíte se na něco spolehnout – na svou kuráž, na osud, život, karmu, na cokoli. Jedině tak budete mít dostatek sebedůvěry k tomu, abyste šli za svým srdcem. Tenhle přístup mě nikdy nezklamal a dokázal mi změnit život.“

Konec ukázky

Table of Contents

Úvod

ČÁST PRVNÍ – První kroky ke kultuře svobody a odpovědnosti

ČÁST DRUHÁ – Další kroky ke kultuře svobody a odpovědnosti

ČÁST třetí – Techniky k posílení kultury svobody a odpovědnosti

ČÁST ČTVRTÁ – Globální expanze