globální samoobsluha

JEFF BEZOS

A VĚK

AMAZONU

Ukážka z elektronickej knihy

BRAD STONE

Copyright © 2013 by Brad Stone

First published in English as THE EVERYTHING STORE.

This edition published by arrangement with Little, Brown, and Company,

New York, USA. All rights reserved.

Translation © Tomáš Jeník, 2014

ISBN 978-80-7252-534-8

Pro Isabellu a Calistu Stoneovy

Až vám bude osmdesát a v duchu si budete rekapitulovat svůj dosavadní život, budete vycházet především ze série rozhodnutí, která jste učinili. Konec konců, naše rozhodnutí určují, kdo jsme.

Jeff Bezos, projev k absolventům

Princetonské univerzity 30. května 2010

PROLOG

Na začátku sedmdesátých let nadchl agilní ředitelku reklamní agentury Julii Rayovou neobvyklý program pro nadané děti na veřejné škole v texaském Houstonu. Její syn patřil k prvním dětem, které prošly programem, později nazvaným Vanguard (Předvoj), jenž v žácích rozvíjel tvořivost a samostatnost a podněcoval je k nekonvenčnímu myšlení. Rayovou tento systém výuky a společenství nadšených učitelů a rodičů tak nadchly, že začala hledat podobné školy po celém Texasu. Plánovala, že o rozvíjejícím se trendu vzdělávání mimořádně nadaných dětí napíše knihu.

Několik let poté, když její syn odešel na střední školu, se Rayová vrátila do základní školy v River Oaks na západním předměstí Houstonu, aby se s programem pro mladé talenty podrobně seznámila. Ředitel školy jí za průvodce vybral výřečného šesťáka s pískově žlutými vlasy, jehož rodiče ji požádali, aby v knize nepoužívala jeho pravé jméno. A tak mu Rayová říkala Tim.

Julie Rayová ve své knize Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas (Rozvíjení bystrých myslí: Pohled rodiče na  vzdělávání nadaných dětí v Texasu) Tima líčí jako „nesmírně inteligentního žáka, drobné postavy, přátelského, ale vážného“. Podle učitelů „nijak zvlášť nevynikal, pokud šlo o vedení druhých“, ale mezi spolužáky se choval sebevědomě a Rayové vychvaloval román, který právě četl – Hobbita od J. R. R. Tolkiena.

Dvanáctiletý Tim byl už v tom věku soutěživý. Vykládal, že čte nejrůznější knihy, aby získal diplom výjimečného čtenáře. Současně však dodával, že to není nic proti spolužačce, která – dost neuvěřitelně – tvrdila, že přečte deset knížek za týden. Tim také Rayové ukázal projekt, na němž právě pracoval: bateriemi napájené zařízení, jemuž říkal „nekonečná kostka“, kombinovalo několik otočných zrcadel, která vytvářela iluzi nekonečného tunelu. Tim svou kostku vyrobil podle zařízení, které viděl v obchodě. To stálo dvaadvacet dolarů, ale „moje bude levnější“, říkal Rayové. Učitelé líčili, že se hned tři Timovy vynálezy dostaly do místní vědecké soutěže, kam své projekty přihlašovali vesměs jen studenti středních škol.

Všichni ve škole chválili Timovu vynalézavost, ale je pravděpodobné, že jim někdy jeho intelekt přidělával vrásky. Aby si do hodin matematiky procvičil statistickou tabelaci, sestavil dotazník hodnotící učitele šesté třídy. Jeho cílem bylo zjistit, jak jednotliví kantoři „učí, a ne jak jsou oblíbení“. Rozdal dotazník spolužákům a v době, kdy prováděl po škole Rayovou, právě vyhodnocoval výsledky a převáděl výkonnost učitelů do grafů.

Rayová v knize líčí, že v podstatě každý den měl Tim nabitý. Vstával brzy ráno, aby stihl autobus, který v sedm ráno odjížděl ze zastávky blok od jeho domu. Ve škole, kam to měl zhruba třicet kilometrů daleko, ho čekala smršť hodin matematiky, čtení, tělocviku, fyziky, španělštiny a výtvarné výchovy. Část výuky byla zasvěcena individuálním projektům a skupinovým diskusím. Například při jedné hodině, popisuje Julie Rayová, sedělo sedm žáků (včetně Tima) v kroužku v ředitelně a provozovalo takzvané produktivní myšlení. Všichni dostali krátké povídky, měli si je přečíst a potom o nich diskutovat. První příběh byl o archeolozích, kteří po návratu z expedice oznámili objev několika cenných artefaktů, ovšem později se ukázalo, že podváděli.

Rayová zaznamenala útržky následné diskuse: „Nejspíš chtěli být slavní. Prostě zavřeli oči nad tím, co nechtěli vidět.“

„Někteří lidé nedokážou za celý život změnit způsob uvažování.“

„Člověk by měl být trpělivý. Analyzovat to, s čím musíte pracovat.“

Tim vykládal Julii Rayové, že tahle cvičení miluje. „Vzhledem k tomu, jak to na světě chodí, by vám někdo mohl říct, ať zmáčknete knoflík. Musíte být schopná sama přemýšlet o tom, co uděláte.“

Rayová nenašla žádného vydavatele, který by měl o Rozvíjení bystrých myslí zájem. Prý se jedná o příliš marginální téma. A tak v roce 1977 vzala peníze, které vydělala psaním reklamních sloganů do vánočního katalogu, a knihu v tisícovém nákladu sama vydala a následně i distribuovala.

Po více než třiceti letech jsem jeden výtisk našel v houstonské veřejné knihovně. Také se mi podařilo dohledat Julii Rayovou, která nyní bydlí ve středním Texasu a živí se plánováním a PR ekologických a kulturních projektů. Řekla mi, že posledních dvacet let s obdivem sledovala Timův vzestup ke slávě a bohatství, ale že ji to vůbec nepřekvapilo. „Už tenkrát, když jsem ho jako malého potkala, bylo jasně vidět, jak je nadaný; a ten nový program jeho nadání piplal a povzbuzoval,“ vzpomínala Rayová. „Program naopak profitoval z jeho schopnosti reagovat a z touhy po učení. Bylo to absolutní potvrzení správnosti konceptu.“

Rayová si také vybavila, co jí jeden učitel odpověděl na otázku, jak by ohodnotil Timovy výkony ve škole. „Těžko říct,“ opáčil učitel. „Leda že s trochou dopomoci může dokázat cokoliv.“

Na konci roku 2011 jsem se vypravil za „Timem“ – alias Jeffem Bezosem – do seattleské centrály jeho společnosti Amazon.com. Hodlal jsem ho přesvědčit, aby se podílel na vzniku této knihy, tohoto pokusu zdokumentovat neobyčejný vzestup inovativního a často polarizujícího technologického gigantu, firmy, která jako jedna z prvních pochopila nekonečné možnosti internetu a v konečném důsledku navždy změnila to, jak nakupujeme a čteme.

Amazon je čím dál samozřejmější součástí moderního života. Miliony lidí si pravidelně z webových prohlížečů otevírají jeho stejnojmennou stránku nebo navštěvují stránky, jež Amazonu patří – jako Zappos.com či Diapers.com. Žene je přitom nejzákladnější pud každé kapitalistické společnosti – touha konzumovat. Stránky Amazonu neodbytně připomínají obrovský švédský stůl, kde servírují knihy, filmy, zahradní nářadí, nábytek, jídlo a občas i takové podivnosti, jako jsou nafukovací rohy jednorožců pro kočky (za devět dolarů padesát centů) nebo půltunový trezor na zbraně s elektronickým zámkem (za 903 dolarů 53 centů), který vám do pěti dnů dovezou až do domu. Firma dovedla téměř k dokonalosti umění okamžitého uspokojení tužeb zákazníků, když digitální zboží dodává během pár vteřin a jeho fyzické zhmotnění do pár dnů. Není nijak výjimečné narazit na zákazníka, který se rozplývá nad tím, že se mu objednané zboží zjevilo před domem mnohem dříve, než čekal.

V roce 2012, sedmnáctém roku činnosti, doručil Amazon zboží za 63 miliard dolarů a hranici stamiliardového obratu pravděpodobně překročí mezi maloobchodními prodejci nejrychleji v dějinách. Mnoho zákazníků Amazon miluje a mnoho konkurentů se jej upřímně bojí. Jeho jméno se dokonce stalo neformální součástí byznysového žargonu, byť ne zrovna v tom nejpozitivnějším slova smyslu. Být amazonován znamená „bezmocně sledovat, jak vám onlinový nováček ze Seattlu vysaje z vašeho tradičního kamenného krámu zákazníky i zisky“.

Dějiny Amazon.com, jak je většina lidí chápe, jsou jedním z ikonických příběhů internetového věku. Firma začínala skromně jako online knihkupectví, načež se svezla na první vlně webového šílenství na konci devadesátých let, kdy Amazon začal nabízet i hudbu, filmy, elektroniku a hračky. Následně se společnost jen taktak vyhnula katastrofě a vzepřela se vlně pochybností nad svou budoucností, která se kryla s prasknutím internetové bubliny v letech 2000 a 2001. Poté zdokonalila svou složitou distribuční síť a rozšířila nabídku o software, šperky, oblečení, sportovní potřeby, náhradní díly automobilů – vše, na co si vzpomenete. A zrovna když jej začali všichni vnímat jako největší internetový maloobchod a výkladní skříň, vůči níž se mohou ostatní prodejci cenově vymezovat, se Amazon přetransformoval ve všestrannou technologickou společnost, která na jedné straně prodává cloudovou výpočetní infrastrukturu, známou jako Amazon Web Services, a na druhé straně cenově dostupná, praktická digitální zařízení, jako jsou elektronická čtečka Kindle a tablet Kindle Fire.

„Pro mě je Amazon příběhem geniálního zakladatele, naplňujícího skrze něj svou vizi,“ říká Eric Schmidt, výkonný ředitel Googlu, zapřisáhlého konkurenta Amazonu, jenž si přesto předplácí službu Amazon Prime, která mu garantuje doručení zboží do dvou dnů. „Lepší příklad snad nenajdete. Možná ještě Apple, ale zapomíná se, že většina lidí považovala Amazon za odepsaný, protože se nedokáže dostat na takovou nákladovou strukturu, s níž by mohl fungovat. Neustále vršil ztráty. Prodělal stovky milionů dolarů. Ale Jeff byl velice výmluvný a velmi chytrý. Je to klasický technik-zakladatel firmy, který rozumí každičké drobnosti a záleží mu na ní víc než komukoliv jinému.“

V poslední době se cena jeho akcií vyšplhala do závratných výšek, ale Amazon zůstává jedinečnou a ojediněle nepochopitelnou společností. Kolonky zisků v jeho účetní rozvaze bývají tradičně hodně chudokrevné a během poslední horečné expanze na nové trhy a do nových kategorií zboží v roce 2012 dokonce firma vykázala ztrátu. Ale Wall Street je to evidentně jedno. Pravidelnými prohlášeními, že buduje společnost s ohledem na dlouhodobý horizont, si Jeff Bezos získal takovou důvěru akcionářů, že investoři jsou ochotni trpělivě čekat, až se jednoho dne rozhodne zpomalit expanzi a kultivovat zdravé zisky.

Bezos dal najevo, že mu na názorech druhých v podstatě nezáleží. Se zápalem řeší každičký problém, o konkurenci má stejný přehled jako šachový velmistr o rozložení figur na šachovnici a s kompulzivně obsedantní posedlostí se snaží zavděčit každému zákazníkovi a nabízí služby jako dopravu zdarma. Má obrovské ambice – neomezuje se jen na  Amazon; snaží se posouvat vědecké hranice a předělat média. Proto financuje vlastní raketovou společnost Blue Origin a proto také v srpnu 2013 koupil za čtvrt miliardy dolarů skomírající vydavatelství Washington Post, čímž šokoval celý mediální svět.

Mnozí jeho podřízení by dosvědčili, že je s Bezosem nesmírně těžké pracovat. Přestože je znám výbuchy srdečného smíchu a navenek působí bodře, je schopen podobných jízlivých výlevů jako zesnulý zakladatel Applu Steve Jobs, s nímž se zaměstnanci báli jet třeba jen výtahem. Bezos je mikromanažer oplývající nekonečným množstvím nových nápadů a umí být pořádně tvrdý, pokud něčí práce nedosahuje jeho vysokých standardů.

Bezos stejně jako Jobs kolem sebe vytváří pole zkreslující realitu – svou firmu opřádá aurou přesvědčivé, ale v konečném důsledku neuspokojivé propagandy. Často se nechává slyšet, že cílem Amazonu jako firmy je „zvednout ve všech odvětvích a po celém světě laťku toho, co znamená orientovat se na zákazníka“.[1] Bezos a jeho zaměstnanci se skutečně snaží všemožně vycházet zákazníkům vstříc, ale zároveň se dokážou chovat nemilosrdně soutěživě vůči rivalům i vůči vlastním partnerům. Bezos s oblibou říká, že trhy, na nichž Amazon operuje, jsou obrovské a že je na nich dost místa pro mnoho vítězů. To je možná pravda, ale stejně tak platí, že Amazon napomohl poškození nebo úplnému zničení malých i velkých konkurentů, včetně řady světově proslulých značek jako Circuit City, Borders, Best Buy nebo Barnes & Noble.

Američany obvykle taková kumulace korporátní moci znervózňuje, zvlášť pokud se jedná o velké společnosti sídlící ve vzdálených městech a úspěch může změnit podobu společnosti v jejich bezprostředním okolí. Na tuto skepsi narazil Walmart, stejně tak Sears a Woolworth’s; vlastně všichni maloobchodní giganti všech generací, počínaje potravinářským řetězcem A&P, který ve čtyřicátých letech minulého století zruinoval vleklý protikartelový soudní spor. Američané rádi nakupují v obřích supermarketech, protože je to pro ně pohodlné a levné. Ale v určité fázi tyto společnosti narostou do takových rozměrů, že se v kolektivní zákaznické psýché projeví zvláštní rozpor. Chceme nakupovat levně, ale přitom nechceme, aby někdo nízkými cenami likvidoval rodinný krámek na rohu nebo malé knihkupectví v sousedství, které už desítky let jen taktak odolává nejprve tlaku knižních řetězců typu Barnes & Noble a teď Amazonu.

Kdykoliv Bezos hovoří jménem své firmy, je nesmírně opatrný. Je jako sfinga, pokud jde o další plány, všechny nápady a úmysly si nechává pro sebe; a stejně tajuplně se chová v seattleské podnikatelské komunitě i mezi kolegy z technologického průmyslu. Málokdy vystupuje na konferencích a ještě méně často poskytuje rozhovory médiím. Dokonce i jeho obdivovatelé a lidé, kteří pozorně sledují příběh Amazonu, mnohdy špatně vyslovují jeho příjmení (správně je „Bej-zos“, ne „Bí-zos“).

John Doerr, investor rizikového kapitálu, jenž na počátku podpořil Amazon a deset let zasedal ve správní radě firmy, hovoří o bídné prezentaci Amazonu navenek jako o „Bezosově teorii komunikace“ v praxi. Podle Doerra Bezos osobně upravuje tiskové zprávy, popisy produktů, projevy, dopisy akcionářům – a vyškrtává všechno, co k zákazníkům nepromlouvá jednoduše a pozitivně.

Myslíme si, že známe příběh Amazonu, ale ve skutečnosti známe jenom jeho vlastní mytologii, řádky z tiskových zpráv, projevů a rozhovorů, které Bezos nepřeškrtal červenou fixou.

Amazon sídlí v desítce neokázalých budov jižně od seattleského Lake Union, malého sladkovodního jezera, které spojují kanály s Puget Sound na západě a s Lake Washington na východě. V devatenáctém století stávala v těch místech velká pila a před ní tu bývaly indiánské osady. Venkovská krajina je samozřejmě dávno pryč, dnes tu v hustě obydlené čtvrti Seattlu najdete spíš biomedicínské startupy, centrum pro výzkum léčby rakoviny nebo budovy lékařské fakulty University of Washington.

Zvenčí nepůsobí nízké moderní budovy Amazonu nijak výjimečně. Ale jakmile vstoupíte do Day One North, sídla vrchního velení firmy na rohu Terry Avenue a Republican Street, přivítá vás usměvavé logo Amazonu, zavěšené na zdi za dlouhým obdélníkovým stolem pro hosty. Na jednom konci stolu leží miska s psími suchary, kterou mohou využít zaměstnanci, kteří si do práce přivedou psa (jedna z mála výhod u firmy, která jinak po zaměstnancích vyžaduje, aby jí platili za parkování a občerstvení). Kousek od výtahů narazí návštěvník na černou plaketu s bílým textem, z níž pochopí, že vstupuje do hájemství generálního ředitele – filozofa. Stojí tam:

Strašně moc věcí ještě bude vynalezeno.

Strašně moc nových věcí se ještě stane.

Lidé ještě nechápou, jak velký vliv bude internet mít a že tohle v podstatě není nic jiného než absolutní začátek.

Jeff Bezos

Amazon má také svérázné interní zvyklosti. Na poradách se zásadně nepoužívají powerpointové prezentace. Zaměstnanci místo toho mají předkládat své závěry v šestistránkových esejích, protože je to podle Bezose nutí ke kritickému myšlení. Kvůli každému novému produktu tedy sepisují dokumenty, které se ze všeho nejvíc podobají tiskovým zprávám. Cílem je formulovat navrhovanou věc tak, jak by se o ní mohl poprvé dovědět zákazník. Každá porada začíná tím, že si všichni tento dokument v tichosti přečtou, poté následuje diskuse – přesně jako na cvičeních z produktivního myšlení v ředitelně základní školy v River Oaks. Na úvodní schůzku s Bezosem, kde jsme se měli bavit o tomto projektu, jsem se rozhodl dodržet zvyklosti Amazonu a shrnout své představy do souvislého textu – vytvořit jakousi fiktivní tiskovou zprávu o chystané knize.

Setkali jsme se v zasedací místnosti v osmém patře a usedli k obrovskému stolu složenému z půltuctu dveří; dřevěné desky byly ze stejného světlého dřeva, jaké Bezos používal před dvaceti lety, když ze své garáže Amazon rozjížděl. Tyhle stoly vyrobené ze dveří bývají stále vydávány za symbol šetrnosti Bezosovy firmy. Když jsem v roce 2000 dělal s Bezosem vůbec první rozhovor, hodně se na něm podepsaly roky neúnavného cestování po světě – vypadal pobledle a celkově nezdravě. Tentokrát byl štíhlý a ve formě; fyzicky se vzpamatoval stejně jako celý Amazon. Dokonce si i oholil hlavu, čímž elegantně zamaskoval zvětšující se pleš na temeni a začal se podobat jednomu ze svých sci-fi hrdinů, kapitánu Picardovi ze seriálu Star Trek: Nová generace.

Sedli jsme si a já mu přisunul onu fiktivní tiskovou zprávu. Když mu došlo, o co jde, rozchechtal se, až mu létaly sliny z úst.

O Bezosově slavném smíchu se toho za ty roky řeklo a napsalo opravdu hodně. Vždy se do toho překvapivého, hlučného řehtání úplně položí; zakloní hlavu, zavře oči a vydá hrdelní řev, který byste nejspíš dostali, kdybyste zkřížili rypouše sloního v říji s vrtačkou. Často se ozve ve chvílích, kdy nikomu nepřijde nic k smíchu. Svým způsobem je Bezosův smích dosud nerozluštěnou záhadou. Člověk by zkrátka od někoho tak vážného a cílevědomého nečekal výbuchy bujarého smíchu, zvlášť když se jimi nevyznačuje ani žádný jiný člen jeho rodiny.

Většina zaměstnanců má ten smích zařazen v kategorii děsivých zvuků, které nenadále přetnou rozhovor a zamýšlený cíl úplně rozhodí. Nemálo jeho kolegů se domnívá, že je to aspoň do určité míry účel – že Bezos používá ten smích jako zbraň. „Ten smích nemůžete nepochopit,“ říká Rick Dazell, bývalý ředitel úseku informačních technologií Amazonu. „Odzbrojuje a trestá. Prostě vás trestá.“

Bezos si minutu dvě v tichosti četl moji tiskovou zprávu, načež jsme hovořili o ambicích této knihy – poprvé do hloubky rozpracovat příběh Amazonu od počátků na Wall Street z kraje devadesátých let minulého století do současnosti. Diskutovali jsme o tom hodinu. Bavili jsme se o dalších vlivných knihách o byznysu, které by mohly posloužit jako vzory, a o životopisu Steva Jobse od Waltera Isaacsona, který vyšel krátce po smrti šéfa Applu.

Dotkli jsme se také paradoxu obsaženého už jen v tom, že v tuto chvíli chci napsat a prodávat knihu o Amazonu. (Všichni internetoví i kamenní knihkupci Globální samoobsluhy to bezpochyby vidí jednoznačně. Konec konců francouzský mediální obr Hachette Livre, jenž vlastní Little, Brown and Company, tedy vydavatelství této knihy, teprve nedávno ukončil vleklou soudní při s americkým ministerstvem spravedlnosti a regulačními úřady Evropské unie, která se odvíjela od sporu knižního domu s Amazonem o stanovování cen elektronických knih. Jako mnoho dalších společností z mnoha dalších maloobchodních a mediálních odvětví vnímali v Hachette Livre Amazon na jedné straně jako skvělého obchodního partnera a na druhé jako nebezpečného rivala. Bezos na to má samozřejmě vlastní názor: „Není to tak, že by se knižní branži přihodil Amazon,“ vykládá s oblibou spisovatelům a novinářům. „Knižní branži se přihodila budoucnost.“

Za posledních deset let jsem s Bezosem mluvil aspoň desetkrát a naše rozhovory byly vždy vášnivé, zábavné a často je prokládal svými kulometnými výbuchy smíchu. Je nesmírně aktivní a nabitý obrovskou energií (když ho náhodou potkáte na chodbě, bez váhání vám sdělí, že nikdy nejezdí do kanceláře výtahem, ale zásadně chodí po schodech). Při rozhovoru je vždy absolutně koncentrovaný a na rozdíl od mnoha jiných generálních ředitelů se mu nestává, že by působil roztěkaně nebo nepřítomně – ale zároveň se jen velice nerad odchyluje od zaběhnutých, velmi abstraktních témat hovoru. Řada frází už je tak otřepaných, že by se jim dalo říkat jeffismy. Některé existují už víc než deset let.

„Jestli se chcete dobrat pravdy o tom, v čem jsme jiní, odpověď je následující,“ sklouzává Bezos k jednom z nejznámějších jeffismů: „Skutečně se orientujeme na zákazníka, skutečně se soustředíme na dlouhodobý horizont a skutečně rádi vymýšlíme nové věci. Většina firem taková není. Soustředí se spíš na konkurenty než na zákazníka. Chtějí dělat na věcech, které se jim vyplatí za dva tři roky, a pokud za dva tři roky nevynášejí, pustí se do něčeho jiného. A také se radši drží v závěsu, než by sami něco vynalézali, protože je to jistější. Takže jestli chcete vystihnout podstatu Amazonu, v tomhle jsme jiní. Jen velmi málo společností má tyto tři rysy.“

Těsně před koncem hodinového rozhovoru o knize se Bezos opřel lokty o stůl, naklonil se trochu dopředu a zeptal se: „A jak se chcete vypořádat s klamem narativity?“

No jasně, klam narativity. Na okamžik jsem pocítil stejný příval paniky, jaký poslední dvě desítky let zažívají zaměstnanci Amazonu, když jim jejich hyperinteligentní šéf položí nějakou nečekanou otázku. Klam narativity, vysvětlil mi Bezos, je termín, kterým Nassim Nicholas Taleb ve své knize Černá labuť z roku 2007 popisuje lidskou, biologicky danou tendenci vytvářet ze složité reality uklidňující, ale příliš zjednodušené příběhy. Taleb tvrdí, že kvůli omezením lidského mozku má náš druh sklon vměstnat vzájemně nesouvisející fakta a události do kauzálních rovnic a potom je převést na snadno pochopitelné narativy. Těmito příběhy, píše Taleb, se lidstvo chrání před skutečnou nahodilostí světa, chaosem lidského prožitku a do jisté míry i zneklidňujícím prvkem štěstí, které se promítá do všech úspěchů a nezdarů.

Bezos naznačoval, že by vzestup Amazonu mohl být právě takovým neskutečně složitým příběhem. Neexistovalo totiž žádné jednoduché vysvětlení toho, jak vznikly některé produkty – například Amazon Web Services, průkopnické cloudové služby, které nyní běžně používá tolik internetových společností. „Když přijde firma s nějakým nápadem, je to nepřehledný proces. Nenajdete žádný okamžik náhlého osvícení,“ řekl mi Bezos. Obával se, že když dějiny Amazonu zredukujeme na prosté vyprávění, mohli bychom místo zachycení skutečnosti dostat pouhé zdání reality.

V Černé labuti – kterou si mimochodem museli všichni vedoucí pracovníci Amazonu povinně přečíst – Taleb tvrdí, že klamu narativity se lze vyhnout tak, že upřednostníme experiment a objektivní znalost před příběhem a pamětí. Pro začínajícího spisovatele však může být praktičtějším řešením včas přiznat potenciální vliv klamu narativity, a pak prostě vyprávět dál.

Takže otevřeně přiznávám: bude to vyprávění. Nápad na Amazon se zrodil v roce 1994 ve čtyřicátém patře jednoho mrakodrapu v centru New Yorku. Dvacet let poté zaměstnává společnost přes devadesát tisíc lidí a stává se jednou z nejznámějších korporací na zeměkouli, která dokáže lidi nadchnout šíří své nabídky, nízkými cenami a skvělým zákaznickým servisem, přičemž ovšem od základu mění celá odvětví a brnká na nervy šéfů řady věhlasných značek. Tohle je pokus zachytit, jak se to celé přihodilo. Vychází z více než tří stovek rozhovorů se současnými i bývalými šéfy a zaměstnanci Amazonu, nejvyššího bosse nevyjímaje. Bezos nakonec tento projekt podpořil, přestože se domníval, že je na ohlédnutí za Amazonem ještě „moc brzy“. Každopádně mi schválil mnoho rozhovorů s vrcholnými představiteli firmy, členy své rodiny a přáteli, za což jsem mu velice vděčný. Také jsem využil informace a zkušenosti, jež jsem získal za patnáct let, po která jsem o Amazonu psal pro Newsweek, New York Times a Bloomberg Businessweek.

Cílem této knihy je vyprávět příběh jednoho z největších podnikatelských úspěchů od doby, kdy Sam Walton nasedl do svého dvoumístného turbovrtulového letounu a vyrazil na jih Spojených států obhlížet nejvýhodnější místa pro plánované obchody Walmart. Je to příběh o jednom nadaném chlapci, z něhož vyrostl nesmírně zapálený a všestranný generální ředitel. A také příběh o tom, jak on, jeho rodina a kolegové všechno vsadili na revoluční síť jménem internet a velkolepou vizi jediného obchodu, který prodává úplně všechno.

1 Jeff Bezos; projev k absolventům na Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, 18. května 2008.

PRVNÍ ČÁST   VÍRA

1. KAPITOLA   KVANTITATIVNÍ FOND

Než se Amazon.com stal dle vlastního mínění největším knihkupectvím na zeměkouli či dominantním webovým supermarketem, nápad na jeho založení se objevil v jedné z nejneobvyklejších firem na Wall Street: D. E. Shaw & Co.

Kvantitativní hedgeový fond DESCO, jak jeho název zaměstnanci láskyplně zkracovali, založil v roce 1988 bývalý profesor informatiky na Kolumbijské univerzitě David E. Shaw. Stejně jako ostatní zakladatelé „kvant fondů“ z té doby, mezi něž patřily Renaissance Technologies nebo Tudor Investment Corporation, patřil Shaw k průkopníkům využití počítačů a sofistikovaných matematických modelů při hledání a využívání anomálních vzorců chování na světových finančních trzích. Pokud byla například cena akcií v Evropě o maličko vyšší, než kolik se za stejné akcie platilo ve Spojených státech, počítačoví šamani přeučení v DESCO na válečníky z Wall Street napsali počítačový skript, který jim umožnil rychle prodávat a profitovat na rozdílu v ceně.

Širší finančnická obec toho věděla o DESCO velice málo a právě to jejímu zakladateli vyhovovalo. Firma se snažila fungovat tak, aby nepřitahovala moc pozornosti. Obhospodařovala sice soukromý kapitál zámožných investorů, jakými byli třeba finančník Donald Sussman nebo rodina Tischových, ale dokázala své nákupní algoritmy udržet před konkurencí v tajnosti. Shaw se pevně držel názoru, že má-li se DESCO stát průkopníkem nových investičních metod, má-li mít před ostatními náskok, musí udržet své znalosti v tajnosti a zabránit tomu, aby se konkurence naučila pohybovat po novém, počítači řízeném bojišti.

David Shaw dospíval na počátku éry prvních supervýkonných počítačů. V roce 1980 získal na Stanfordu doktorát z informatiky, načež se přesunul do New Yorku a začal přednášet na katedře informatiky na Kolumbijské univerzitě. V průběhu osmdesátých let jej technologické společnosti průběžně lákaly do soukromého sektoru. Vynálezce Danny Hillis, zakladatel výrobce superpočítačů Thinking Machines Corporation a později jeden z nejbližších Bezosových přátel, málem Shawa přesvědčil, aby pro něj šel navrhovat paralelní počítače. Shaw nejprve nabídku přijal, ale potom si to rozmyslel a Hillisovi řekl, že chce dělat něco výnosnějšího a že se k superpočítačům může konec konců vrátit, až zbohatne. Hillis namítal, že i kdyby Shaw zbohatl – což nepovažoval za pravděpodobné –, k superpočítačům se už nevrátí. (Shaw se k nim doopravdy vrátil – když se stal miliardářem a řízení D. E. Shaw & Co. předal ostatním.) „V obou bodech jsem se naprosto mýlil,“ přiznal Hillis.

Vypáčit Shawa z akademické půdy se podařilo až investiční bance Morgan Stanley v roce 1986. Tehdy se stal součástí slavné skupiny, která vyvíjela statistický arbitrážní software pro novou vlnu automatického obchodování. Ale Shaw měl nutkání rozjet vlastní byznys. V roce 1988 opustil Morgan Stanley a s počátečním kapitálem 28 milionů dolarů od investora Donalda Sussmana rozjel vlastní podnik z kanceláře nad komunistickým knihkupectvím v manhattanské West Village.

Koniec ukážky

Table of Contents

Obálka

Titulná strana

Prolog

PRVNÍ ČÁST Víra

1. KAPITOLA Kvantitativní fond

DRUHÁ ČÁST Inspirace

TŘETÍ ČÁST Misionář, nebo žoldnéř?